Коллектив авторов - Сотрудничество

Другое требование открытых вариантов – это простота участия. Это реально, когда проблему можно разделить на множество маленьких, хорошо определенных частей, над которыми игроки могут работать самостоятельно за сравнительно небольшую плату. Человеку, создающему оформление футболки Threadless, не нужна сложная модная инфраструктура или знание того, как компания будет прясть нити или шить футболки. Модульная по своей сути структура открытого сообщества Linux позволяет разработчикам создавать код для новых возможностей, не касаясь остальных частей приложения, в котором более четырех миллионов строк кода. За последнее десятилетие такое сотрудничество значительно упростилось из-за появления информационных платформ, которые позволяют участникам вносить свой вклад, обмениваться работой и видеть решения других.

Конечно, не все проблемы можно разбить на маленькие кусочки. К примеру, разработка радикально новой концепции или архитектуры продукта – это целостная задача, которая должна восприниматься в своей полноте. В таких случаях должны применяться закрытые варианты, предоставляющие среду для близкого взаимодействия участников. Вот что заставило IBM пригласить небольшое количество избранных партнеров (включая Siemens, Samsung, Freescale, Infineon и STMicroelectronics) присоединиться к Альянсу совместной разработки микроэлектроники для создания полупроводниковых технологий, таких как память, компоненты «кремний-на-диэлектрике», а также для участия в процессе производства микросхем.

Как говорилось выше, главное различие между иерархической и плоской формой управления в том, кто определяет проблему и выбирает решение. В иерархической форме это полномочие имеет особая организация, которая контролирует направления инновационных проектов и получает наибольшую выгоду от инновации. При плоской форме эти решения либо децентрализованы, либо принимаются совместно несколькими или всеми участниками. Преимущества здесь заключаются в способности разделить с другими затраты, риски и технические проблемы инноваций.

Иерархическое управление предпочтительно, когда организация имеет возможности и знания, необходимые для определения проблемы и оценки предложенных решений. Рассмотрим компании, которые размещают научные проблемы в инновационном супермаркете InnoCentive.com. Эти проблемы, как правило, являются частичками гораздо более крупных научно-исследовательских программ спонсоров. Эти главные фигуры имеют четкое представление о релевантных технологиях и рынках (клиентских нужд и функциональных требований), могут определить конфигурацию системы и скоординировать работу участников.

Плоские варианты работы, наоборот, хороши, когда ни у одной из организаций нет необходимой широты перспектив или возможностей. Взгляните еще раз на открытые программные проекты. Они часто разрабатывают очень конкретные модули кода для решения проблем, которые появляются у пользователей (ошибка в существующем разделе кода или необходимость в конкретном драйвере оборудования). В этом случае пользователи лучше всего подходят для разработки и проверки решений, потому что они ближе всего к проблеме. Безусловно, они же обычно и находят ее первыми. Или возьмем консорциум IBM по микроэлектронике. Так как другие компании, занимающиеся полупроводниками, обладали критическими знаниями, опытом и ресурсами, необходимыми для разработки микропроцессоров, иерархическая структура не имела бы никакого смысла.

Плоские модели также применимы, когда все участники прямо заинтересованы в том, как будет решена конкретная проблема, и соглашаются участвовать только при наличии права голоса при принятии решений. К примеру, все члены консорциума IBM, формировавшегося годами, предполагают использование на своих фабриках и производственных линиях технологий, разработанных коллективно. По этой причине IBM и партнеры выбрали структуру управления, которая обеспечивала каждому сильную позицию в выборе технологии для разработки.

Построение системы поощрений – финансовых и нефинансовых, – привлекающей внешних участников, имеет ключевое значение в любом из четырех вариантов сотрудничества. Нефинансовые вознаграждения, такие как широкая известность на рынке труда, улучшение репутации среди коллег, психологическое удовлетворение от проявлений сильного интереса и возможность использовать решения в собственном бизнесе, могут заменить или дополнить финансовое вознаграждение. Не существует жестких правил относительно того, какие виды поощрений лучше для определенных форм сотрудничества. Хотя люди часто ассоциируют психологическое удовлетворение с инновационными сообществами, оно также может быть хорошей наградой и в других вариантах. К примеру, Alessi не только делится с узким кругом дизайнеров роялти от продаж, но и включает их имена в маркетинговые кампании продуктов, а также предоставляет им высокую степень свободы в процессе работы.