Коллектив авторов - Сотрудничество

Хотя коллаборационный императив – отличительная черта сегодняшней деловой среды, задача состоит не во все более широком культивировании сотрудничества. Она, скорее, заключается в развитии правильного сотрудничества, с помощью которого можно достичь того, что невозможно при самостоятельной работе.

В ЭПОХУ, КОГДА ПРЕКРАСНЫЕидеи могут приходить из любого уголка мира, а стоимость доступа к ИТ резко снизилась, принято считать, что компаниям не стоит заниматься инновациями в одиночку. Хорошая новость в том, что количество потенциальных партнеров и способов сотрудничества с ними стало просто огромным. Плохая новость в том, что широкие возможности сделали извечную задачу выбора наилучшего варианта, стоящую перед менеджерами, гораздо труднее. Стоит ли открыться и разделить свою интеллектуальную собственность с сообществом? Стоит ли развивать коллаборативные взаимоотношения с тщательно выбранными партнерами? Стоит ли использовать «мудрость толпы»? Несмотря на ажиотаж вокруг открытых моделей сотрудничества, таких как краудсорсинг, не существует лучшего способа использовать силу сторонних людей. Разные типы сотрудничества включают в себя разные стратегические компромиссы. Компании, выбравшие неправильный тип, рискуют пасть в безжалостной гонке за развитием новых технологий, проектов, продуктов и услуг.

Очень часто фирмы вступают в отношения, не рассмотрев их структуры и организационных принципов – то, что мы называем коллаборативной архитектурой . Чтобы помочь менеджерам высшего звена принимать лучшие решения о типах сотрудничества, используемых в компании, мы разработали относительно простую форму. Результат 20 лет наших исследований и консультирования в этой области фокусируется на двух основных вопросах: «С учетом принятой стратегии насколько открытой или закрытой должна быть сеть коллабораторов в вашей фирме?» и «Кто будет решать, с какие проблемами должна работать сеть и какие решения применять?»

Социальные сети значительно различаются по открытости для участия любого, кто захочет присоединиться. В совершенно открытой сети, или краудсорсинге, принять участие может каждый (поставщик, клиент, разработчик, исследовательский институт, изобретатель, студент, любитель и даже конкурент). Спонсор делает проблему публичной и затем в основном занимается поиском поддержки неограниченного количества людей, решающих проблемы, которые могут внести вклад, если они считают, что могут предложить возможности и ресурсы. Программные проекты с открытым исходным кодом, такие как Linux, Apache и Mozilla, являются примером таких сетей. Закрытые сети, наоборот, похожи на частные клубы. Здесь вы решаете проблему с одной или несколькими сторонами, которые выбираете сами на основании предположения, что у них есть возможности и ресурсы, жизненно важные для искомых инноваций.

Социальные сети также фундаментально различаются по форме управления. В некоторых право определять, какие проблемы являются самыми важными, как их решать, в чем будет состоять приемлемое решение и какие решения будут применяться, полностью принадлежит одной фирме в сети, ее главной фигуре. Такие сети иерархичны. Другие же плоские: игроки в них – равноправные партнеры в процессе и разделяют право решения проблем.

Обсуждения коллаборативных инноваций и в академических журналах, и в популярных источниках информации часто связывают «открытость» только с «плоскостью», что неверно, – и даже предполагают, что открытые, плоские подходы всегда лучше. Однако такое представление глубоко ошибочно.

По мере увеличения количества инновационных партнеров и способов сотрудничества становится все сложнее решить, как лучше использовать возможности сторонних людей.

Чтобы выбрать правильный тип сотрудничества для своего бизнеса, Пизано и Верганти рекомендуют разобраться в четырех основных моделях сотрудничества. Эти модели различаются по двум параметрам: открытость (участвовать может каждый или только избранные игроки?) и иерархия (кто принимает ключевые решения: одна главная фигура или все игроки?).

● В открытом иерархическом варианте каждый может предложить идею, но определяет проблему и выбирает решение компания.