Кеннет Бланшар - Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

— Да, — сказал Рендалл. — Эта система хороша тем, что после нескольких встреч с вами в течение месяца я могу убедиться, что вы поняли, что от вас требуется, и начинаете работать над достижением цели достаточно хорошо. К какому стилю руководства я в таком случае перейду?

— К поддерживающему, — ответила предпринимательница.

— Правильно, — сказал Рендалл.

— А если я работаю еще лучше, вы со временем перейдете к делегирующему стилю? — спросила предпринимательница.

— Точно, — сказал Рендалл. — Я буду продолжать менять стили руководства, пока вы будете расти и развиваться, так что к концу года у нас будет не только полный список ваших достижений, но и также явное ощущение вашего роста, о котором будут свидетельствовать все изменения в стилях руководства.

— Теперь я понимаю, почему вы называете партнерство ключевой составляющей эффективного управления, — сказала предпринимательница. — Что мне еще следовало бы узнать?

— Полагаю, вы уже знаете достаточно, — улыбнулся Рендалл. — Теперь вам нужно лишь иметь мужество, чтобы довести до конца свои благие намерения.

— Это легче сказать, чем сделать, — промолвила предпринимательница.

— Я предложил бы вам нанести прощальный визит Одноминутному Менеджеру, Он-то сумеет укрепить вашу уверенность в себе, — сказал Рендалл, улыбаясь.

— Хорошая идея, — согласилась предпринимательница. — Спасибо вам за помощь.

Она возвращалась к Одноминутному Менеджеру, потрясенная простотой и мощью того, что узнала от Рендалла.

Когда предпринимательница вошла в кабинет Одноминутного Менеджера, он с улыбкой поприветствовал ее.

— Ну и как прошла ваша встреча с Рендаллом? — спросил он.

— Очень хорошо, — ответила предпринимательница. — Я поражена тем, как много смысла в партнерстве, хотя это отличается от того, чему меня учили на курсах менеджмента несколько лет назад.

— В чем отличается? — спросил Одноминутный Менеджер.

— Вы проводите четкое разграничение между отношением и чувствами руководителя к подчиненным и его поведением по отношению к ним, — сказала предпринимательница. — Нас всегда учили, что менеджеры, использующие командный стиль руководства, как правило, считают своих людей ленивыми, ненадежными и безответственными и потому нуждающимися в пристальном надзоре, а те менеджеры, которые используют партнерский стиль руководства, считают своих людей ответственными и обладающими самомотивацией. От вас я узнала, что позитивное отношение к людям должно присутствовать всегда. Необходимо верить, что все подчиненные потенциально способны стать отличными работниками. Меняется лишь поведение менеджера в зависимости от потребностей ситуации.

— Ключевое слово здесь — потенциал, — сказал он.

— И в этом красота всей этой системы, — сказала предпринимательница. — Теперь, используя командный стиль руководства, я буду знать, что применяю его не потому, что считаю человека в чем-то ущербным. Наоборот, я буду считать, что этот человек в потенциале может стать отличным работником — ему просто недостает опыта. Чтобы этот потенциал мог развиться, я должна некоторое время командовать этим человеком.

— Это очень важный урок, — сказал Одноминутный Менеджер. — Позитивное отношение к людям можно выражать, используя любой из четырех стилей руководства, а не только поддерживающий или делегирующий.

— Мне кажется, — сказала предпринимательница, — все это можно вместить в такую фразу:

Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенциала.

— Вы все поняли, — сказал Одноминутный Менеджер.

— Да, теперь-то я знаю, как вести себя со своими подчиненными, чтобы мне не приходилось выполнять всю работу самой, — сказала предпринимательница.

С этими словами она встала, пожала Одноминутному Менеджеру руку и сказала:

— Спасибо вам за помощь.

— Единственная благодарность, которая мне нужна, — сказал Одноминутный Менеджер, — чтобы вы использовали то, чему научились, и чтобы это помогло вам. Не забывайте старую буддистскую поговорку:

«Знать и не использовать — значит еще не знать!»

После этого предпринимательница вернулась в свою компанию и рассказала всем своим подчиненным все, что узнала, а те, в свою очередь, рассказали своим подчиненным. И очень скоро произошло неизбежное: предпринимательница стала Ситуационным Руководителем.