Александра Палагина - Боб Итон

Когда в 1998 г. было объявлено о сделке, это слияние сразу же стали называть одним из тех браков, что заключаются на небесах. В то время «Крайслер» был весьма рентабельным автопроизводителем, а «Даймлер-Бенц» считался мировым лидером в производстве дорогих, престижных автомобилей. Новую компанию стали называть мировым супергигантом.

Для «Крайслер» же, которая в 1998 г. действительно считалась одним из самых рентабельных автопроизводителей, слияние стало прежде всего способом избежать очередных экономических проблем, на пороге которых компания неминуемо оказалась бы в конце 90-х, когда всей автомобильной промышленности Америки грозили тяжелые времена. Конечно, для многих слияние «Крайслер корпорейшн» и «Даймлер-Бенц» было неожиданностью, но это полностью соответствовало тому, что Б. Итон, став исполнительным директором «Крайслер», не раз подчеркивал в своих выступлениях: «Я хочу, чтобы меня знали как человека, создавшего лучшую команду в мире, преданную строительству автомобилей, которые люди захотят купить и на которых будут ездить с удовольствием».

Несколько раз высказывалось мнение, что Б. Итон продал компанию европейцам, но как бы то ни было, никто не может оспаривать тот факт, что едва ли такой руководитель, как Б. Итон, повел бы свою компанию к слиянию, если бы не был уверен в том, что самостоятельно компании не выстоять. Не будь слияния, неизвестно, что сталось бы с компанией. Б. Итон же, как и другие руководители «Крайслер» были уверены в правильности своего решения. «Я с самого начала считал, что это слияние будет очень полезным для „Крайслер“, – заявлял Б. Итон, – но я понимал, что мне, возможно, нелегко будет убедить наших акционеров в том, что это гораздо больше, чем просто полезно. Но все оказалось проще. С самого первого дня объединения персонал компании и наши дилеры поддержали эту идею. Фактически все акционеры очень положительно отнеслись к слиянию». Объединение с «Даймлер-Бенц» однозначно положило конец тревожному времени неплатежеспособности «Крайслер».

Конечно, сразу после слияния руководство новой компании приняло ряд мер, чтобы избежать кризиса. Среди них было и уменьшение производства, и сокращение числа сотрудников. Тем не менее, новая политика дала свои результаты, и экономические показатели компании стали расти.

Несколько лет спустя благополучие вновь образованной компании несколько пошатнулось с уходом Боба Итона на пенсиюв 2000 г. – потери корпорации составили почти два миллиарда долларов. Для покрытия этих потерь использовались свободные финансовые средства «Даймлер-Крайслер». Из них же покрылись расходы на приобретение акций других автопроизводителей, таких, как «Мицубиси», и на разработки новый моделей «Крайслер». Тогда у таких компаний как «Дженерал Моторс» и «Форда» было примерно по тринадцать миллиардов долларов в резерве, и они считали, что в случае экономического спада иметь меньший запасной фонд действительно небезопасно. У «Крайслер» не было «аварийного запаса» такого количества. Аналитики предупреждали компанию о том, что у руководства компании не останется «свободы маневра». Сбои в работе привели к сокращению штата сотрудников на двадцать шесть тысяч человек. Однако основы бизнес-стратегии компании, заключающиеся в предельной концентрации внимания только на своем деле, заложенные Б. Итоном, вытянувшим «Крайслер» из кризиса в 1993 г. не подвели, и дела предприятия снова пошли в гору. Уже в 2002 г. операционная прибыль «Даймлер-Крайслер» составила 6,9 миллиардов евро. В последующие годы эта цифра колебалась от 5,7 миллиардов евро в 2003 г. до 5,2 миллиардов евро в 2005 г. Тем не менее, показатели предприятий группы «Крайслер» в 2005 г. были выше, чем в 2004.

Не смотря на то, что в 2003 г. «сделка равных» была признана поглощением «Крайслер корпорейшн» немецким гигантом «Даймлер-Бенц», а не слиянием, за пять лет до этого, в 1998 г., она представлялась единственно верным способом удержать компанию на плаву и позволить ей и дальше сосредоточенно работать над созданием качественных и востребованных автомобилей, в чем Б. Итон всегда видел свою прогрессивную роль как главного исполнительного директора. О своей работе Б. Итон говорил: «Я считаю, что работа директора сильно изменилась. Прежде всего, существует огромная разница между управлением и руководством, думаю двадцать лет назад большинство людей, возглавлявших компании, управляло ими. Сейчас, я полагаю, высшее руководство крупных корпораций не тратит много времени – или не должно тратить – на управление. Оно должно сосредотачиваться в основном на руководстве. В мире стало больше конкуренции, он меняется гораздо быстрее, поэтому и у исполнительных директоров остается мало времени на то, чтобы управлять, контролировать и отслеживать результаты. Их дело – идеи, убеждения и ценности, они должны вдохновлять людей и помогать им добиваться больших успехов в работе».