Александра Палагина - Боб Итон

«Мы не верим в лозунги, – повторял Б. Итон, – и не вешаем их на стены, потому что они и так всем известны. Мы носим их внутри себя». По убеждению Б. Итона в центре внимания каждой компании должны стоять пять проблем первостепенной важности, требующих серьезного внимания. Для «Крайслер» это продукция, затраты, качество, удовлетворение запросов покупателей и сотрудники компании. Вся работа компании, включая саму ее организацию, строится с учетом пяти перечисленных категорий. Даже став впоследствии частью «Даймлер-Крайслер» компания не изменила своим принципам. На вопрос о принципах работы компании Б. Итон ответил так: «Мы разделены на основные группы. В каждую входят представители всех подразделений – маркетинга, производственного, технологического, инженерного проектирования, обеспечения и поставок. В самом начале мы пришли к соглашению относительно принятия главных решений в масштабе всей компании и затем составили единый одностраничный контракт с каждой из основных групп. В этих группах могут работать начиная от восьмидесяти человек, занятых, скажем, созданием спортивного автомобиля марки «Праулер», и примерно до тысячи человек, работающих над более обширным проектом – над одним из автомобилей с двигателем большего объема.

Эти подразделения заключают с руководством своеобразный договор. Такой контракт в одну страницу называется картой двенадцати пунктов . Она состоит из двенадцати коротких разделов, охватывающих все, начиная от экономии топлива, аэродинамики, предельных издержек, общей рентабельности, капитальных затрат, веса, комфортности, бесшумности и легкости в управлении. Все позиции согласовываются и утверждаются, и поскольку группы действуют в рамках этого документа, им уже не нужно обращаться к высшему руководству компании – они могут работать самостоятельно». Б. Итон подчеркивает, что в результате такой организации работы достигаются две цели. «Во-первых, – говорит он, – это экономит наше время – группы не должны постоянно ходить к начальству за одобрением и финансированием. Во-вторых, что самое главное, данный проект становится детищем тех, кто его выполняет. Эти люди спокойно работают, не оглядываясь в ожидании, что мы может что-то изменить или передумать. Пока они действуют в соответствии с утвержденными положениями карты, этот проект – их. И они, конечно, стараются не отступать от карты, поэтому мы доверяем им. Так что высшее руководство компании не вмешивается в повседневную работу групп, давая им полную самостоятельность». Максимальная самостоятельность сотрудников – один из главных принципов Б. Итона. Разделив компанию на группы, подписывающие договор о максимально допустимых экономических и технических характеристиках автомобиля, он не только обеспечил использование сотрудниками творческого подхода к своей работе, но и своего рода воспитывает в них ответственность, вызванную необходимостью принимать самостоятельные решения. Роль руководства сводится к постановке высших целей и задач. Другой немаловажный принцип работы Б. Итонасводится к идее предельной концентрации на важных вещах. Незадолго до прихода Б. Итона в «Крайслер» компания продала «Гольфстрим авиэйшн» и вышла из так называемого защитного бизнеса, т. е. бизнеса, не связного с автомобилестроением, цель которого состояла в стабилизации финансового положения компании в случаях экономического спада. Этот шаг получил большое одобрение нового председателя совета директоров, считающего, что создавать защитный бизнес, не отличающийся высокой конкурентоспособностью и к тому же отвлекающий компанию от ее основного производства, вообще было ошибкой. С приходом Б. Итона в компанию, она не только сосредоточилась на своем главном бизнесе, но и значительно уменьшила вертикальную интеграцию даже в нем.

Главное достижение Б. Итона на посту руководителя «Крайслер корпорейшн» состоит в слиянии в 1998 г. компании с одним из лидеров европейского автомобилестроения, производителем автомобилей «Мерседес» – компанией «Даймлер-Бенц Джи Эй», в результате которого была образована компания «Даймлер-Крайслер». Руководители «Даймлер» неоднократно говорили, что именно результаты работы Б. Итона в «Крайслер» сделали компанию такой привлекательной, а 76-миллиардную «сделку равных» – возможной. Имя Б. Итона – опытного и талантливого менеджера и инженера – создало корпорации хорошую репутацию, престижный имидж, что в автомобильном бизнесе является пусть не самым главным, но все же немаловажным фактором. Фигура Б. Итона привлекала европейскую компанию еще и тем, что, работая в европейских отделениях «Дженерал Моторс» (в 1988–1992 гг. он был президентом «Дженерал Моторс Юроп»), Б. Итон неплохо знал и европейского производителя, и европейского клиента., что, естественно, должно было во многом облегчить совместную работу двух гигантов с разных континентов. К тому же от Б. Итона ожидали и расширения деятельности компании за рубежом. Вообще Б. Итон – талантливый руководитель – как никто другой сумел превратить производственный процесс в мощное конкурентоспособное оружие.