Дмитрий Пономарев - Духовные почемучки. Просто о сложном

Давным-давно, когда я еще не был первым руководителем в организации, а был сначала начальником отдела, а затем заместителем генерального директора, мой начальник, глядя на то, как я общаюсь с сотрудниками и клиентами, как-то раз подозвал меня и тихонечко сообщил, что, руководителем я стану лишь тогда, когда я научусь говорить «нет». Надо ли говорить, что я поблагодарил его, внутри себя посмеялся, вздохнул и пошел работать дальше. Я очень долго не понимал, насколько он был прав.

Второй руководитель, когда я приносил ему на подпись договора, всегда говорил: «Так, где нас могут надурить?». И начинал просмотр договора с конца, где была информация об ответственности, штрафах, форс-мажорах, процентах за непоставку и неоплату. Этим он очень сильно меня раздражал. Всякий раз, идя к нему, я мысленно настраивал себя так: «Как же ты достал, такой-сякой! Целые отделы пашут, сочиняют договор буквально под микроскопом – нет бы спросить, а какова будет наша прибыль? Как быстро мы ее получим? Как масштабируем бизнес? Как мы все это сообразили? С кем заключаем договор? Какие бонусы еще получим: политические, экономические, репутационные? А он, тупица, заладил одно: где могут надурить? Он вообще понимает, что договора международные?». Так, при разговоре только молчать, только терпеть, а он старенький, может помрет или уйдет. И вот как-то он пояснил: «Ты думаешь, я не вижу, что ты только терпишь? Понимаешь, какое дело. Если все пройдет нормально, как и рассчитываем, то даже и договор не нужен. Частенько на Руси били по рукам, и этого было достаточно. А вот, если нет? Если все пойдет плохо, то что тогда? Кто, когда и сколько потеряет?»

Конечно же, стоит упомянуть об ответственности лично твоей, как руководителя. Готов ли ты взять ее на себя? За себя, за коллектив, за их семьи, за партнеров, за сам бизнес, за сроки, за деньги, за соответствие ТЭО реальному бизнесу, за справедливое деление прибыли с партнерами в случае изменения обстановки? Был я знаком с одним товарищем, который, начиная бизнес, всем пообещал заработок вдвое, а то и втрое больше обычного. Собирает соисполнителей, обещает всем по 20-30%. Я удивлялся: «Что ты делаешь? Ты распределил 150% будущей прибыли». – «А, не переживай, все меняется, все изменяется, потом уболтаю». Надо ли говорить, что люди, при прочих равных, контракт отдадут именно ему, а дальше их заболтают и технично кинут. Вот таким руководителем быть точно не надо. Мир, конечно, велик, но пути бизнесменов могут пересечься еще не раз, а репутация и доверие – вещи весьма хрупкие. Разрушить легко, а восстанавливать потом замучаешься.

Еще важно научиться видеть свой бизнес в трехмерном пространстве. Для простоты представьте себе сферу. Результат будет располагаться в ее центре. Отдельные векторы действуют на центр с разных сторон. Эти векторы: зарплата, аренда помещений, налоги, охрана, стоимость материала, стоимость переработки, стоимость активов, стоимость кредитов, стоимость транспорта, посреднические услуги, лоббирование, реклама, создание ноу-хау и многое другое. Общий приход будет коррелировать с результирующим итогом затрат. Вся эта конструкция «дышит» каждый год, месяц, день, час. Понимая эти тенденции, можно заниматься 3D-предвидением, прогнозированием. Осознавать, что, если сохранятся такие-то тенденции, то изменением этих параметров можно переждать неблагоприятную ситуацию в нулевой, а то и отрицательной прибыли, но укрепить свою репутацию, а в ближайшие месяцы с лихвой заработать. Если эта конструкция заживет в вашей голове, то можете быть спокойны, для любого бизнеса эта система устойчива.

Вообще, руководитель – это локомотив, а все остальные – вагоны. Прибыли и почести у Вас больше, но и больше ответственности, и всякие риски сосредоточены именно на Вас.

Нога попала в колесо? Пищи, но беги!

И, кстати, вопреки общепринятому мнению, необходимо запомнить: деньги пахнут, точнее сказать, воняют. Не вляпаться – серьезная забота. Добыть не фокус, фокус сохранить!

Конечно же, всем руководителям пожелаем огромного терпения – без него никак. Для опытных уже руководителей самый главный кошмар, когда к вам заходит исполнитель и, объясняя рабочую проблему, начинает фразой: «А я думал…». Представляете? А я думал! Ты же исполнитель; если тебе что-то неясно – переспроси. Думать не надо, надо исполнять. Ты же не обладаешь полнотой информации, не знаешь магистрального направления, целей стратегии. Воспитать грамотного исполнителя – серьезная задача.