Наталья Самоукина - Настольная книга менеджера по персоналу

Наибольшую трудность для разъяснительной работы со стороны Службы персонала составляют решения руководства, связанные с понижением в должностисотрудников, не справляющихся с рабочей нагрузкой. Как правило, такие решения принимаются в результате плановой или внеплановой аттестации, имеющей юридический статус.

Недовольство и критика сотрудников выражается в таких утверждениях с их стороны:

Такие критические замечания, которые можно услышать от некоторых сотрудников, как правило, возникают в тех компаниях, в которых статус аттестации является невысоким, и люди не доверяют оценке, полученной в результате работы аттестационной комиссии. Разъяснительная работа Директора по персоналу в этих случаях состоит в повышении статуса аттестации в компании, а также в подробном описании оценочных процедур, организованных в процессе работы аттестационной комиссии.

Следует отметить, что оценка персоналанередко проходит довольно напряженно. Люди проявляют нежелание быть оцененными, они опасаются негативных последствий в свой адрес, испытывают неуверенность и стресс, говорят о непродуктивной потере времени. От активных критиков можно услышать:

Работа Службы персонала по внедрению системы оценки в ходе аттестации, если ранее в компании она не проводилась, состоит в первоначальной организации пилотной аттестации успешного подразделения с применением современных оценочных технологий. Результаты пробной, пилотной аттестации должны быть прорекламированы в компании с целью объяснения ее необходимости и полезности для сотрудников. Поскольку аттестация связана с объективацией оценки работы сотрудников, есть смысл заинтересовать руководителей подразделений в том, что аттестация окажет им существенную помощь в управлении подчиненными. Необходимо также популяризировать оценочные методы, организовав в подразделениях краткосрочные консультации по методам оценки. Есть смысл привести ряд примеров, взятых из других компаний, в которых аттестация проводится успешно и возведена в ранг корпоративного стандарта системы качества.

В настоящий период условиях нестабильной ситуации и кризиса многие компании сокращают расходына персонал. На первых этапах это – сокращение вакансий и отказ от приема новых сотрудников. Дальнейшие решения по сокращению расходов на персонал касаются сокращения компенсационного пакета, командировочных расходов, оплаты корпоративных обедов и кофе-брейков, праздничных вечеринок и организации совместного отдыха. Особенно болезненно люди воспринимают сокращение рабочего времени (рабочего часа или рабочего дня), ожидая, что после этого начнется сокращение персонала.

В условиях нестабильности начинают процветать слухи и домыслы, особенно в тех случаях, когда в компании отсутствует информационная прозрачность. Если нет четких ориентиров на ближайшее будущее, информационный вакуум заполняется тревожными предположениями и страхами.

В одной компании Административный директор выпустил из поля внимания закупку кофе, что обычно делалось за счет компании для организации кофе-брейков сотрудников. В течение недели в офисе не было кофе, и наиболее активные сотрудники организовали «поход к руководству» с целью прояснения, кого из них будут увольнять в скором времени. На самом деле, руководство компании в кризисный период приняло решение во что бы то ни стало сохранить людей, и увольнять никого не собиралось. Однако никто не придал значения необходимости проинформировать коллектив о принятом решении. В связи с эти незначительная оплошность Административного директора оказалась тревожной для сотрудников.

В условиях нестабильности и кризиса особая роль в подробных разъяснениях решений руководства принадлежит Директору по персоналу и сотрудникам Службы персонала. В этих случаях имеет значение не только то, что говорят персональщики, но то, как они говорят. Сформулируем несколько рекомендаций по тому, как технологически строить в этом направлении свою работу с персоналом.

Сначала несколько мыслей о важности самопрезентации в общении с людьми: