Павел Фельдман - Как создать стратегию работы с врачами. Практические советы

Уберем конференции и круглые столы – допустим, их делает кто-то другой. Если проводит представитель, то из полевых дней придется убрать и это время. Например, круглый стол на 3—4 человека – 25% рабочего дня, на 10-15- 50% дня; конференция – полный день. Следовательно, число дней для «face-to-face» ещё уменьшится.

В нашем примере мы эти дни убирать не будем, поэтому 180 дней по 12 визитов в день даст нам всего 2 160 персональных визитов. Итак, мы определили визитную емкость одного медицинского представителя.

Теперь надо понять, сколько таких представителей необходимо для покрытия 500 врачей в год нашей визитной активностью. Предположим, что мы имеем дело с врачами с равным потенциалом, и компания приняла решение посещать каждого врача не реже 10 раз в год (эта кратность соответствует частоте посещения врача 1 раз в месяц с учетом его отпуска, несовпадения его отпуска с отпуском представителя, отпуском психиатра, в конце концов!). Следовательно, на территории с 500 врачами можно выполнить в год 5 000 визитов.

Если один представитель в год дает нам всего 2 160 визитов, то при посещении баз с 500 врачей с частотой 10 визитов в год нам надо: 5 000 визитов/2 160 визитов = 2,3 ставки. Если же, например, врачи откатегоризированы, и распределены как 50/50 по категориям, требующим разное количество визитов (о категориях – далее и более подробно, пока так: категория А – 2 визита в месяц, категория В – 1 визит в месяц), то надо считать по-другому.

Тогда наши подсчёты будут выглядеть так: 250 врачей должны быть посещены 10 раз в год, т.е. это даст нам 2 500 визитов. 250 их коллег – 20 раз в год, что составит 5 000 визитов. Итого, сделать необходимо уже не 5 000 визитов, а 7 500. Представитель по-прежнему делает только 2 160 визитов. Следовательно, таких представителей для выполнения такого рода задач должно быть: 7 500/2 160 = 3,5 ставки.

В компаниях есть более точные данные о средних «потерях» в виде больничных листов, цикловых митингах, тренингах, времени, которое проводится на складе при получении промоматериалов. Всё это требует налаженного учёта, так как работа медицинского представителя – дорогое удовольствие для компании. Более двух миллионов рублей в год со всеми расходами и налогами. Если его ещё отправлять встречать ключевых лидеров мнения, отвозить акты выполненных работ провайдерам услуг по организации конференции, заставлять его сидеть на конференции и слушать выступающего лектора и т.д., то количество дней в «поле» будет драматически уменьшаться. Не спорю – если в компании приняты такие «отвлечения» – не вопрос, только они должны быть убраны из «полевых» дней, так как визиты не выполняются, а выполняется другая работа, за которую производится безусловная оплата как за визитный день. Что делать, если у представителя стоит план продаж в упаковках, который рассчитан как предполагаемые визиты в течение 20 рабочих дней в месяц, а на деле остаётся только 10, так как остальные 10 потрачены на любую другую работу – не спорю, тоже нужную и полезную?

Ниже – пример таблицы по распределению нагрузки на представителей для всей страны, для любой территории можно сделать аналогичное упражнение:

Несколько слов об оценке потенциала сбыта . Его легко определить по предложенной мною выше методике, сведя воедино данные по выбранным факторам. Как я уже говорил, можно добавить свои факторы, можно использовать свои веса для оценки потенциала территории. Важно, чтобы это было сделано. Просто так идти осваивать территорию уже не получится – за более чем 25 лет работы производителей на фармрынке России даже в самом неприметном городке можно застать следы производственной жизнедеятельности конкурента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.