Елена Л. Ботельо - Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста

Мифы о генеральных директорах:

• Ими могут стать только выпускники Лиги плюща.Фактически только 7 % генеральных директоров, данные о которых мы проанализировали, окончили один из университетов Лиги плюща. 8 % генеральных директоров в нашей выборке даже не окончили институт, либо получение высшего образования заняло у них необычайно много времени. Выпускники Лиги Плюща чаще встречаются среди генеральных директоров Fortune 500, но за пределами этой небольшой группы крупнейших компаний мы видим гораздо более широкий спектр уровней образования и родословных.

• Генеральным директорам с самого детства было уготовано великое будущее.Более 70 % генеральных директоров, с которыми мы беседовали, не собирались становиться руководителями в ранней юности. Только когда костюм руководителя высшего уровня оказался в пределах их досягаемости, – как правило, после пятнадцати и более лет работы, – они начали чувствовать, что, возможно, могут получить эту должность и преуспеть.

• Гендиректора – эгоистичные супергерои.Мы с удивлением обнаружили, что шансы генеральных директоров, которые считают «независимость» своей определяющей характерной чертой, в два раза меньше, чем у других исполнительных директоров. Самые слабые кандидаты в генеральные директора использовали «я» гораздо чаще, чем «мы», по сравнению с остальными кандидатами в гендиректора. У многих успешных руководителей эта коллективная направленность основывается на занятиях спортом и наставничестве, которыми они занимались ранее.

• Успешные генеральные директора обладают невероятной индивидуальностью, исключительной харизмой и уверенностью.Харизматичные «хозяева жизни» могут бесцельно бродить по залам заседаний, которые показывают в голливудских фильмах, но в реальных залах заседаний результаты говорят больше, чем харизма. Более трети генеральных директоров из нашего исследования фактически называют себя «интровертами». И они больше соответствовали ожиданиям совета директоров. Глядя на руководителей, которые отвечали ожиданиям, мы не обнаружили статистически значимой разницы между интровертами и экстравертами. Высокая степень уверенности увеличивает шансы кандидата в гендиректора более чем вдвое, но не дает никаких преимуществ в эффективности работы.

• Чтобы стать генеральным директором, вам нужно безупречное резюме.Реальность: у 45 % кандидатов в течение карьеры был, по крайней мере, один крупный скандал, в результате которого они уходили с работы, или для бизнеса это обходилось чрезвычайно дорого. Тем не менее более 78 % из них в конечном итоге получили высшую должность [14] Каплан и Серенсен, “Are CEOs Different? Characteristics of Top Managers,” научно-исследовательские документы бизнес-школы Колумбийского университета, представленные на бизнес-встрече в Париже, декабрь 2016 г., http://ssrn.com/abstract=2747691. . Отличительной чертой успешных руководителей было не отсутствие ошибок, а то, как они справлялись с неудачами, когда те случались. У кандидатов в генеральные директора, которые считают скандал провалом, в два раза меньше шансов обеспечить высокую производительность в роли генерального директора.

• Гендиректора-женщины не так успешны, как мужчины.Женщины могут демонстрировать характеристики и использовать стили руководства, отличные от мужских, но статистически пол не влияет на вероятность достижения хороших результатов в роли генерального директора. Успешные руководители демонстрируют одни и те же четыре составляющих «Генома Поведения Генерального директора», независимо от того, женщины это или мужчины. В том, что действительно важно, гендиректора женского и мужского пола имеют больше сходств, чем различий. К сожалению, одно большое отличие остается неизменным. В зависимости от года женщины возглавляют примерно лишь 4–6 % крупнейших компаний [15] “Women CEOs of the S&P 500,” Catalyst, 4 августа 2017 г., http://www.catalyst.org/knowledge/women-ceos-sp-500. .

• Великие руководители преуспевают в любой ситуации.Распространенным заблуждением является то, что классный генеральный директор способен справиться с любой ситуацией. На самом деле мы обнаружили, что хорошие руководители вдумчиво относятся к определению ролей и контекста, благодаря которому сотрудники могут преуспеть. Они обладают самодисциплиной, позволяющей отказаться от неподходящей им деятельности, даже если она прилагается к должности генерального директора. Многие руководители, которые отлично справляются с проблемной компанией, могут с большим трудом управлять стартапом, и наоборот.