Елена Л. Ботельо - Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста

Стив был не из тех, кто пасует перед трудностями, он начал изучать бизнес и определять дальнейший путь. Вскоре стало ясно, что самой большой проблемой, с которой столкнулась Greyhound, было то, что у компании слишком много убыточных маршрутов. У руководителей компании было много разных идей о том, как исправить сеть перевозчика. Одни считали, что им нужно отказаться от некоторых регионов. Другие хотели поднять цены на билеты на маршрутах дальнего следования.

Четыре месяца Стив слушал, как его руководящая группа придумывала и отклоняла растущий список вариантов. Любые изменения будут тяжелыми, и существовало множество причин, по которым любой подход мог потерпеть неудачу. Наконец он решил, что с него хватит. Среди груды документов у него был ночной спутниковый снимок Соединенных Штатов и Канады, показывающий, где сосредоточены все огни, что отражало плотность населения. Глядя на эту карту, Стив решил судьбу Greyhound: «У нас не может быть маршрутов там, где нет огней». Нет огней – нет людей. Он предложил реорганизацию маршрутов обслуживания Greyhound вокруг высокодоходных региональных сетей, связанных с несколькими маршрутами дальнего следования. Будет ли это работать? Он не мог знать наверняка. Но, что он действительно знал – это то, что компания теряла деньги и что люди положились на него, чтобы все исправить. Сеть пришлось сократить до прибыльных маршрутов.

Поставив на кон будущее компании и свою карьеру при отсутствии гарантии успеха, Стив быстро и с полной решимостью шагнул вперед. План сработал. За последние два года, до того как Стив занял пост генерального директора, автобусный оператор потерял 140 миллионов долларов. Когда четыре года спустя, в 2007 году, он ушел, компания Greyhound сообщила, что ее доход составил 30 миллионов долларов, что позволило успешно продать компанию более чем в четыре раза дороже, чем она стоила в 2003 году.

Стив сделал решительный шаг вперед – не потому, что верил в свою правоту. Он сделал это, потому что понял, что даже это потенциально плохое решение лучше, чем отсутствие руководства, и учитывал, что структуру маршрутов можно при необходимости изменить.

Отличает таких генеральных директоров, как Стив Горман, их восприятие, их твердая убежденность в том, что, когда вам нужно куда-то попасть, иметь даже неправильную карту лучше, чем не иметь никакой карты вообще. Арт Коллинз, бывший генеральный директор Medtronic и член совета директоров Boeing, U.S. Bancorp [24] В современном футболе он является лидером и ключевым игроком в атакующих построениях команды, задачей которого является продвижение мяча по полю. и нескольких других ведущих корпораций, сказал нам: «Это похоже на ведение игры. Я был нападающим, когда играл в американский футбол. Ты не всегда правильно ведешь игру, но, парень, как только игра началась, лучше, чтобы твои товарищи по команде выполняли все указания, несмотря ни на что».

Успех в большей степени зависит от действия, чем от чистого интеллекта. Часто генеральным директорам с самым высоким IQ не хватает решительности [25] Джон Антонакис, Роберт Дж. Хаус и Дин Кит Симонтон, “Can Super Smart Leaders Suffer from Too Much of a Good Thing? The Curvilinear Effect of Intelligence on Perceived Leadership Behavior,” Journal of Applied Psychology 102.7 (2017): 1003—21. . Они могут увязнуть в аналитическом параличе и изо всех сил пытаться установить четкие приоритеты. За их искреннее желание сделать все правильно расплачиваются их команды и акционеры.

Так что, если вы надеетесь попасть в кабинет с большими окнами, перестаньте париться над каждым решением. Вместо этого, как Горман, выберите свою карту и быстро и с уверенностью шагните вперед. Станьте решительным. По мере того, как вы укрепляете эти «мускулы решительности», сосредоточьтесь на трех вещах: принимайте решения быстрее, уменьшите их количество и используйте методы, позволяющие каждый раз делать лучший выбор.

94 % руководителей с плохими показателями профессиональных качеств в категории «решительность» принимали решения слишком медленно, а не слишком быстро [26] “CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/. . Их желание сделать все правильно может помешать им принять какое-либо решение в принципе. Высокоэффективные генеральные директора принимают решения быстрее. Уникальная задача принятия решений в роли генерального директора часто связана не с интеллектом, а с громкостью и скоростью, с которой они обрушиваются на вас. Существуют два подхода, которые, как мы видим, снова и снова используют люди, ответственные за принятие решений, чтобы действовать быстро.