Шон Ачор - Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune

...

– Думая о Томасе Эдисоне, – спрашивает она, – что вы видите?

– Он в белом халате стоит в помещении, напоминающем лабораторию, – говорит студент. – Ученый склоняется над электрической лампочкой. И тут она вдруг вспыхивает!

– Он там один? – спрашивает Двек.

– Да. Он затворник, предпочитающий работать в одиночку.

Как с удовлетворением отмечает Двек, это абсолютно не соответствует действительности.

...

На самом деле Эдисон просто расцветал в окружении других людей, а когда изобрел электрическую лампочку, ему помогали 30 ассистентов.

Эдисон был общительным творческим работником, а не волком-одиночкой! И если говорить о самых прогрессивных мыслителях общества, которых зачастую считают эксцентричными, одинокими гениями, он не был исключением из правила.

Все мы знаем поговорку «Одна голова – хорошо, а две – лучше», однако преимущества социального взаимодействия на работе отнюдь не ограничиваются коллективным «мозговым штурмом». Осознание того, что в офисе есть люди, на чью поддержку мы можем рассчитывать (или хотя бы те, с кем можем обсудить последние новости), оказывает благотворное влияние на нашу креативность и продуктивность. К примеру, в ходе одного исследования с участием 212 работников было установлено, что социальные связи на работе предопределяют аналитическое поведение. Это означает, что чем больше люди интегрированы в трудовой коллектив, тем больше они задумываются о возможных способах повысить свою эффективность или усовершенствовать собственные навыки22.

Наверное, самое важное то, что социальные связи мотивируют. Когда исследователи поинтересовались у более чем тысячи весьма успешных в профессиональном плане мужчин и женщин предпенсионного возраста, что их больше всего мотивировало в течение всей карьеры, подавляющее большинство поставили дружеские отношения на работе выше финансового дохода и личного статуса23. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» тоже подчеркивает этот момент: «Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что они любили тех, с кем они это делали»24. (цит. по: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 320 с. – Прим. ред .).

...

Чем лучшего мнения мы об отношениях на работе, тем б о льшую эффективность демонстрируем.

К примеру, в ходе исследования с участием 350 работников из 60 подразделений компании, специализирующейся на предоставлении финансовых услуг, было выявлено, что лучшее условие достижений команды – то, какого мнения ее участники друг о друге25. Особенно важно это для руководителей: хоть они зачастую не могут контролировать профессиональную подготовку и навыки своих подчиненных, но могут держать под контролем уровень их взаимодействия и взаимоотношений. Исследования показывают, что чем больше участников команды побуждают общаться и контактировать лицом к лицу, тем более вовлеченными они себя ощущают, тем большей энергией располагают и тем дольше сохраняют сосредоточенность на порученной им задаче26. Короче говоря, чем больше члены команды вкладывают в свою социальную сплоченность, тем лучше результаты их работы.

Качественные связи

Чтобы оказать реальное влияние на эффективность трудовой деятельности и удовлетворенность работой, социальный контакт не обязательно должен быть продолжительным. Специалисты по организационной психологии установили, что даже при коротких встречах могут формироваться «качественные связи», способствующие росту открытости, энергичности и искренности работников, что в свою очередь дает целый ряд реальных выгод в плане эффективности деятельности. Джейн Даттон, психолог Школы бизнеса Мичиганского университета, поясняет, что «любой контакт с другим человеком потенциально может быть качественной связью. Одна беседа, один обмен электронными сообщениями, один момент взаимодействия на совещании может наделить обоих участников ощущением удовлетворенности жизнью, которое придает им энергичности в походке и способности действовать»27.

Снова-таки, это не только способствует улучшению атмосферы на работе (хоть это и важный бонус). Каждая из таких социальных связей приносит свои дивиденды. Так, исследователи из Массачусетского технологического института, в течение целого года наблюдая за 2600 работниками компании IBM, отслеживая их социальные связи и анализируя объем и охват их адресных книг и списков друзей при помощи математических формул, установили: чем больше у работников IBM социальных связей, тем выше эффективность их деятельности28. Ученым даже удалось количественно определить разницу: в среднем каждый контакт посредством электронной почты приносит компании 948 долларов дохода. Вот какова сила социальных инвестиций. Неудивительно, что IBM решила извлечь из них выгоду: она внедрила в своем офисе в Кембридже (штат Массачусетс) специальную программу для упрощения представления новых работников коллективу.