Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

У категорий D, E и F низкое значение NPS. Однако вы можете принять разные решения в отношении каждой из этих групп с учетом их финансового влияния. Клиент F требует немедленного внимания: следует выделить необходимые ресурсы и проанализировать основные причины его негативного восприятия вашей компании. В случае клиента E с низкой рентабельностью и большим доходом вы можете поразмышлять, стоит ли и дальше вкладывать в него силы и средства. Клиенту D с минимальным значением NPS, низкой рентабельностью и доходом, скорее всего, не подходит ваш продукт. В этом случае вы можете прекратить с ним сотрудничество, проанализировав характер возникших у него проблем.

В процессе проведенного выше анализа мы использовали такие показатели, как доход и рентабельность по каждому клиенту в отдельности. Следует отметить, что этот же подход можно применить и для оценки сегментов клиентов, дохода, воронки продаж и других операционных показателей (таких как продолжительность обработки звонка) в целях определения приоритетности инвестиций.

С точки зрения руководителя функционального подразделения процесс замыкания обратной связи сводится к тому, чтобы сделать ее неотъемлемой частью обычного процесса управления, обеспечить принятие решений с учетом влияния на клиента и доводить информацию об инициативах по усовершенствованию работы компании до сведения потребителей и рядовых сотрудников. Кроме того, руководители разных функциональных подразделений должны поддерживать тесное взаимодействие друг с другом для непрерывного улучшения клиентского опыта.

На высшее руководство компании возложены две основные обязанности в деле замыкания обратной связи:

1. Определить структурные проблемы и потребности в инвестициях.

2. Обеспечить информирование сотрудников и клиентов об обратной связи и намеченных действиях.

Топ-менеджеры имеют право выделять ресурсы, необходимые для реализации инициатив, оказывающих самое большое влияние на лояльность клиентов. Для этого нужно провести стратегическое сегментирование, чтобы определить, какие клиенты представляют наибольшую ценность для компании, а также понять, от каких факторов зависит их лояльность. Например, благодаря анализу факторов лояльности в компании LEGO обнаружили, что упаковка продуктов вызывала много нареканий у клиентов, поэтому в компании решили изменить ее. Организация таких мероприятий, направленных сверху вниз, находится вне компетенции рядовых сотрудников.

Коммуникация с клиентами и рядовыми сотрудниками – это также важный элемент процесса замыкания обратной связи на уровне высшего руководства. Сотрудники хотят знать результаты опроса, а также то, что их работа, особенно проводимая непосредственно с клиентами, оказывает положительное влияние на клиентский опыт. Что касается потребителей, то они хотят знать, что в компании ценят их время и мнение, а также предпринимают необходимые действия на основании результатов опросов.

Топ-менеджеры несут ответственность за замыкание обратной связи путем принятия клиентоориентированных решений на основании информации о лояльности, а также информирования клиентов и сотрудников об этих решениях.

Обязанности топ-менеджеров в процессе замыкания обратной связи заключаются в том, чтобы определить направление дальнейших действий и обеспечить соответствующее функциональное или структурное подразделение финансовыми средствами, необходимыми для реализации стратегии улучшения клиентского опыта. На уровне высшего руководства компании может быть принято решение о применении дифференцированного подхода к формированию клиентского опыта в разных сегментах, а также о предоставлении необходимых для этого ресурсов и обеспечении руководства различных функциональных подразделений компании. Топ-менеджер должен составить целостную картину происходящего, обеспечивая согласованные действия подразделений и сотрудников, ориентированные на достижение целей компании и повышение лояльности клиентов. Поскольку разрозненные действия подразделений могут привести к чрезмерному сосредоточению внимания на второстепенных направлениях деятельности или сегментах клиентов, централизованное руководство играет важнейшую роль в поддержании надлежащего баланса. Именно на этом уровне осуществляется позиционирование программы и распространение информации о ней в масштабах всей компании, основанные на глубоком анализе большого объема стратегических данных.