Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Когда система Net Promoter официально укрепила свои позиции в нашей компании, мы почувствовали, что очень важно углубиться в дальнейшую работу с клиентами, выделившими время на заполнение анкеты о продуктах компании. Мы получаем в среднем более 14 тысяч ответов на вопросы анкеты в год, из которых 10 процентов – это ответы детракторов (0−6 баллов) и еще 5 процентов – ответы клиентов, которые хотели получить звонок после проведения опроса.

Мы придерживаемся такого принципа: если вы просите кого-то оставить сообщение, то должны быть готовы сделать ответный звонок. Учитывая, что мы в любом случае принимаем более чем полмиллиона звонков в год, нам почти ничего не стоило взять на себя обязательство связаться с каждым из 15 процентов клиентов, принявших участие в опросе.

Функция команды Discovery (организованной в рамках отдела обслуживания клиентов) состоит в том, чтобы лично обзванивать все 100 процентов детракторов и других недовольных клиентов, а также по возможности сразу же решать их проблемы. После года ведения такой работы мы увидели поразительный результат: 25 процентов детракторов, которым были сделаны звонки, стали промоутерами, а еще треть перешли в категорию нейтральных клиентов – и все это благодаря одному только звонку. Главный вывод: секрет успеха в этом деле заключается в персонализации. Данный подход произвел еще один эффект: сотрудники команды Discovery очень гордятся своей работой; во время квартальных собраний мы отдаем им должное за их достижения. Это своеобразный знак почета.

В сфере В2В включение процесса замыкания обратной связи в систему управления взаимоотношениями со стратегическими клиентами и партнерами по каналам продаж приводит к улучшению отношений как на индивидуальном уровне, так и на уровне корпоративных клиентов в целом. Принятие решений о дизайне процесса замыкания обратной связи в рамках общего процесса управления работой с клиентами зависит от принятых в компании правил ведения бизнеса. Как и в случае сотрудников отдела обслуживания и поддержки, менеджеры по работе с корпоративными клиентами должны анализировать обратную связь и сразу же после этого проводить дальнейшую работу с потребителями, однако правила относительно того, с кем именно следует взаимодействовать, а с кем нет, могут в данном случае отличаться. Диалог с респондентами по результатам опроса должен стать неотъемлемой частью существующего процесса управления работой с корпоративными клиентами, обеспечивая при этом дополнительное преимущество – возможность использовать информацию, полученную от них самих.

Одна из целей управления работой с клиентами в рамках программы Net Promoter состоит в том, чтобы на основании ответов участников опроса понять их точку зрения на отношения с вашей компанией и использовать замыкание обратной связи как возможность для улучшения этих отношений. Хотя уведомления о необходимости замыкания обратной связи с клиентами могут касаться в первую очередь детракторов, менеджеры по работе с клиентами могут проводить дальнейшую работу со всеми респондентами, а иногда и с теми, кто не ответил на вопросы анкеты, это откроет им возможности для построения отношений с клиентами. Еще одна цель может заключаться в ведении дальнейшей работы с промоутерами, определяя дополнительные возможности, обращаясь к ним с просьбой о рекомендациях, предлагая принять участие в программе рекомендаций или объединяя их в специальное сообщество, чтобы они могли внести свой вклад в разработку новых и совершенствование существующих продуктов.

При построении взаимоотношений с корпоративными клиентами не все респонденты играют одинаковую роль. Давайте проанализируем, какого подхода к распространению информации в рамках программы Net Promoter среди менеджеров по работе с корпоративными клиентами придерживаются компании. На рис. 7.2 приведено схематическое изображение типа и уровня взаимоотношений с представителями одного корпоративного клиента и их распределение по категориям в контексте программы Net Promoter. На этой схеме также показаны баллы по всем представителям клиента, разделенным на сегменты по полномочиям в плане принятия решений и влияния на их принятие.

Рис. 7.2. Схема развития отношений с представителями корпоративного клиента