Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

То, что происходит на уровне непосредственного контакта с клиентом, и возникающий на основе этого взаимодействия клиентский опыт во многом составляют представление клиента о вашей компании. Именно на этом уровне компания почти в буквальном смысле слова соприкасается с потребителями. Сотрудники по работе с клиентами, которые получают оперативную информацию относительно важного для клиента контекста, имеют возможность изменить впечатления потребителей и работать над повышением NPS с каждым из них.

Менеджеры среднего звена играют главную роль в этой трехуровневой схеме и в реализации процесса замыкания обратной связи. Управленцы этого уровня находятся на переднем крае работы с клиентами и несут ответственность за ключевые аспекты взаимодействия с ними. Когда данные об NPS оцениваются совместно с другими ключевыми показателями эффективности, используемыми в разных функциональных подразделениях, менеджеры получают объективное представление о результативности работы компании. Это позволяет им выполнять корректирующие действия, направленные на повышение качества обслуживания клиентов за счет совершенствования бизнес-процессов и корпоративной политики, оптимизации инвестиций и обеспечения непрерывного управления эффективностью.

Топ-менеджеры получают общее представление о самых распространенных проблемах, возникающих в компании, поэтому могут оценить эффективность работы организации в сравнении с конкурентами, определить стратегические сегменты клиентов и вести мониторинг клиентского опыта. На основании всех этих данных и экономики программы Net Promoter топ-менеджеры делают эффективные инвестиции в развитие отношений с клиентами, обеспечивающих оптимальный рост компании.

Эндрю Клейтон из компании Allianz так охарактеризовал роль рядовых сотрудников:

Один из ключевых факторов успешного использования NPS как неотъемлемой части работы компании состоит в привлечении рядовых сотрудников, которые несут ответственность за формирование клиентского опыта и непосредственно взаимодействуют с потребителями, к определению сильных и слабых мест нашей деятельности. Только прямые контакты (по телефону или при личной встрече) между рядовыми сотрудниками и клиентами позволяют нам изо дня в день вносить в свою работу изменения, чтобы сделать улучшение клиентского опыта неотъемлемой частью повседневной деятельности.

У сотрудников по работе с клиентами есть возможность быстро улучшить клиентский опыт. Операционные данные можно получить благодаря оценке транзакционных или общих показателей, но их ценность будет заметна только тогда, когда они доступны рядовым сотрудникам и становятся частью их рабочего процесса.

Замыкание обратной связи обладает еще и таким преимуществом, как вовлечение персонала в решение проблем клиентов. На первый взгляд работа с детракторами после опроса – задание не из приятных, на самом же деле это не совсем так. Во многих случаях взаимодействие с детракторами – одна из самых мотивирующих задач, позволяющих сотрудникам по работе с клиентами проявить себя в полной мере. В действительности компании часто открывают новые возможности для продаж именно благодаря работе с детракторами после проведения опросов, хотя это, конечно, побочный продукт, а не цель.

И последний аспект замыкания обратной связи на уровне рядовых сотрудников – возможность обучаться. Полученная при этом информация позволяет накопить более ценный опыт, чем исходные данные опроса, а также обосновать и расширить понимание точки зрения клиента.

Мы берем на себя смелость утверждать, что если в процессе замыкания обратной связи вы ограничены всего одним организационным уровнем компании, то осуществлять его следует рядовым сотрудникам по работе с клиентами.

Давайте проанализируем, как организации применяют на практике процесс замыкания обратной связи на уровне рядовых сотрудников. Ниже приведен пример глобальной компании с диверсифицированной линейкой продуктов, которая работает как на потребительском, так и на корпоративном рынке. В этой компании приняли решение внедрить программу Net Promoter сначала в подразделении В2С, в частности в отделе обслуживания и поддержки клиентов. Руководители постановили так, будучи убеждены в том, что рост бизнеса будет ограничен до тех пор, пока не исчезнут основные проблемы клиентского опыта. Внедрение программы происходило поэтапно, а принятые решения со временем менялись с учетом новых условий, возможностей и полученных результатов.