Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Experian – крупная международная компания, которая работает на рынке информационных услуг, имеет подразделения в шестидесяти странах и обслуживает как обычных потребителей, так и корпоративных клиентов. В 2003 году в компании была внедрена программа лояльности, основанная на NPS. Сначала в организации создали два центра поддержки (технической и клиентской), а также разработали общую программу улучшения отношений с потребителями. «Сложнее всего было создать опыт взаимодействия с Experian как с единой компанией, – отметила Лора Десото, старший вице-президент по стратегическим инициативам подразделения Credit Services Decision Analytics. – Мы огромная компания с множеством бизнес-единиц, которые функционируют как отдельные направления или самостоятельные компании. Тем не менее наши клиенты так нас не воспринимают: они считают, что имеют дело с одной компанией, отдельные бизнес-единицы которой должны работать как единое целое».

Как Experian удалось сплотить разрозненные группы вокруг программы Net Promoter? В компании считают, что программа обязана своим успехом нескольким ключевым решениям по управлению изменениями.

• Внедрение программы лояльности под названием «Обещания клиентам».

• Привлечение из разных бизнес-единиц компании сорока пяти агентов перемен, поддерживающих проект.

• Создание карты обучения, которая отображает и поддерживает непрерывный процесс получения знаний.

• Регулярное проведение воркшопов по теме «Обещания клиентам в повседневной работе» с демонстрацией процессов, лежащих в основе ежедневного принятия клиентоориентированных решений.

• Эффективный обмен информацией об обещаниях клиентам.

• Обеспечение активной поддержки руководства и приверженности клиентам.

В Experian считают, что успешной реализацией программы и увеличением объема доходов компания обязана своим агентам перемен. Сорок пять таких агентов были привлечены из всех структурных подразделений компании. Эти люди обеспечили координацию и поддержку необходимых мероприятий, а также помогли согласовать действия рядовых сотрудников с задачами программы «Обещания клиентам», для того чтобы обеспечить унифицированный опыт взаимодействия потребителей с компанией и продемонстрировать единство Experian.

Получение таких результатов требовало тщательного планирования ресурсов. Агенты перемен должны были выделять достаточно много времени на повышение лояльности клиентов, поэтому для их привлечения необходимо было заручиться поддержкой непосредственных начальников этих сотрудников, а также руководителей соответствующих структурных подразделений. Агент перемен может тратить на работу в рамках программы от 10 до 20 процентов рабочего времени (см. табл. 3.2). В компании Experian на протяжении первых шести месяцев они тратили на эту работу 50 процентов рабочего времени. Полгода спустя этот показатель сократился до 10−20 процентов. Кроме того, агенты перемен должны пройти нужную подготовку, что тоже следует предусмотреть при распределении ресурсов. В компании Experian эти лидеры были наделены достаточными полномочиями для проведения преобразований.

Таблица 3.2. Роли и обязанности участников управления программой

Модель управления – важный элемент успешной реализации программы, но для выполнения этой задачи требуется разработать структуру процесса и выделить необходимые ресурсы.

В таблице 3.2 представлен краткий обзор стандартных функций и обязанностей сотрудников, отвечающих за управление программой. Кроме того, в ней приведены рекомендации по поводу того, с какой периодичностью команды должны проводить совещания, а также сколько времени и какие ресурсы могут понадобиться для управления программой лояльности. Используйте эту информацию для определения роли, обязанностей и периодичности встреч с учетом размера, ресурсов и организационной структуры вашей компании.

В этой главе мы обсудили факторы, от которых зависит управление изменениями в рамках программы Net Promoter. Мы рассказали о проблемах, которые могут помешать преобразованиям. Вовлеченность высшего руководства и поддержка с его стороны играют важнейшую роль в преодолении этих проблем. Кроме того, важно также привлечь к реализации изменений рядовых сотрудников, что тоже непростая задача. Постановка целей – это один из способов обеспечения согласованности и сфокусированности действий на всех уровнях организационной системы компании на ее пути к формированию клиентоориентированной корпоративной культуры и повышению NPS. Привлечение всех подразделений компании, как работающих непосредственно с клиентами, так и не вступающих в контакт с ними, обеспечивает успешное внедрение и выполнение программы Net Promoter. Формирование системы управления программой с участием лидеров межфункционального взаимодействия, работающих под руководством куратора из числа высших руководителей, обеспечивает согласованность действий во всей компании. Эффективная программа Net Promoter должна учитывать важную роль действенного управления изменениями в ее успешной реализации. Управление изменениями – это и искусство, и наука. Для того чтобы проложить путь к успеху, сделайте стратегию управления изменениями одним из первых этапов «дорожной карты» программы.