Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Еще один важный момент заключался в том, чтобы получившаяся картина по итогам нескольких месяцев наблюдения демонстрировала свою однородность, то есть тренды в данных по разным сегментам клиентов в течение времени показывали сквозную, непрерывную и логичную динамику. Только таким образом можно было понять, что мы не ошиблись при построении финансовой модели НПС.

Очередное открытие ожидало нас, когда мы подсчитали ценность клиентов, которые не хотели участвовать в опросах. Выяснилось, что их ценность была вдвое ниже ценности детракторов. И это означало, что детракторы, которые соглашались с нами разговаривать, были не самой худшей категорией клиентов для компании! Если выявленные детракторы были готовы разговаривать и ждать определенного изменения в поведении компании, то некоторые клиенты оказались настолько разочарованными, что не хотели даже общаться с нами. Понять, что именно их не устраивает, улучшить компанию в этом направлении и перевести их в более ценную категорию – высший пилотаж системы Net Promoter, особенно если учесть, что эти клиенты не идут на контакт и получить от них информацию напрямую невозможно.

Построив финансовую модель НПС и применив ее к реальным данным замеров, мы получили следующие результаты:

• Детракторы имеют в два раза меньшую ценность для компании, чем нейтралы. При этом переход клиента из нейтралов в промоутеры его ценность не увеличивает. Следовательно, с финансовой точки зрения эффективнее работать над сокращением количества детракторов и переводом их в нейтралы.

• Отток является ключевым драйвером монетизации лояльности. Все остальные эффекты по сравнению с ним несущественны: доходность клиентов не зависит от их удовлетворенности, а стоимость обслуживания и эффект рекомендаций пренебрежимо малы в абсолютном выражении по сравнению с эффектом оттока. Происходит это, в частности, потому, что отток входит в уравнение в качестве множителя, в то время как остальные эффекты составляют сумму в скобках.

В результате построения финансовой модели лояльности и получения конкретных цифр мы увидели, что наиболее эффективной стратегией в рамках программы НПС будет уменьшение количества детракторов и перевод их в нейтралы. Одновременно мы сумели повысить доверие сотрудников компании к программе, поскольку ее финансовая привлекательность была доказана с помощью цифр.

Начинать анализ финансовой привязки НПС к доходам следует не раньше, чем через полгода накопления истории замеров и данных о потребительском поведении клиентов. Финансовая модель Net Promoter – тонкое место, поэтому при подходе к моделированию имеет смысл учесть ряд факторов:

1. Работа над финансовой моделью должна вестись совместно с финансовыми экспертами и специалистами по статистике.

2. Необходимо использовать данные «холодных» опросов и общий показатель НПС.

3. Следует обязательно убедиться в достаточности и однородности выборок: данные должны быть объемными по каждому сегменту клиентов, а анализ результатов должен проводиться по каждому сегменту отдельно.

4. Необходимо тщательно проверять все слагаемые формулы ценности: анализировать потребительское поведение и точку зрения клиента, обращать внимание на методы учета показателей в базах данных о доходности.

5. Нельзя забывать о клиентах, отказывающихся участвовать в опросах, – их ценность также следует рассчитать.

6. Цель анализа полученных данных – выработка стратегии, способной принести максимальную выгоду: уменьшение детракторов или увеличение промоутеров. Чем более ощутим финансовый эффект от программы, тем большую поддержку она может получить внутри компании.

В первой части главы, когда мы говорили о создании условий для процессов трансформации компании, речь уже шла о важности внутренних коммуникаций. Их значение для изменений действительно трудно преувеличить, поскольку изменения должны коснуться каждого сотрудника. Более того, успех трансформации зависит от того, сможет ли каждый сотрудник стать активным участником изменений на своем уровне, а добиться этого можно только с помощью внутренних коммуникаций.

Клиентоориентированная культура вдвойне чувствительна к внутренним коммуникациям, поскольку ее целью является изменение поведения сотрудников и б о льшая сфокусированность на новой ценности – клиенте.