Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

К «плохой прибыли» были отнесены спам, навязывание платных сервисов, политика изменения условий тарифных планов и прочее. В отдельные времена компания пропускала более десяти спам-SMS каждому абоненту в день. Новая стратегия потребовала масштабной работы со спамом: закупка и внедрение дорогостоящей платформы фильтров позволили всего за несколько месяцев сократить количество мусорных сообщений до одного-двух в месяц.

С навязыванием платных контент-подписок все оказалось не так просто. По сути, это было проблемой всех сотовых операторов. Клиенты жаловались на мошенников, размещавших на своих сайтах кнопки, при нажатии на которые они автоматически становились платными подписчиками контент-провайдеров. Это приводило к ежедневным списаниям со счета услуг за мобильную связь. Клиент обнаруживал, что деньги на счету заканчивались слишком быстро, но понять, с чем это связано, мог не всегда, поскольку отслеживать свои расходы на связь он мог только по приходящим в конце месяца счетам. Естественно, подобные ситуации приводили к шквалу звонков в колл-центры и огромному недовольству абонентов. И НПС таких клиентов был резко отрицательным.

Компании «Билайн» пришлось пересмотреть отношения со всеми контент-провайдерами: с недобросовестными поставщиками контракты были расторгнуты, а для остальных была установлена система обязательного подтверждения включения подписки по SMS. Параллельно нами были разработаны возможности удобной и простой проверки баланса, чтобы клиент мог в любой момент увидеть, на что потрачены деньги с его счета. Благодаря этому компании удалось радикально сократить количество претензий со стороны клиентов. Более того, в долгосрочной перспективе удалось увеличить средний чек клиента, поскольку абоненты были готовы платить за осознанно выбранный контент и им в ситуации прозрачного предложения выбрать такой контент было значительно проще.

Отказ от «плохой прибыли» требовал от компании немалого мужества, поскольку приводил к ощутимому уменьшению доходов в краткосрочной перспективе, а ситуация с доходами и так оставляла желать лучшего. Кроме того, необходима была вера в то, что в долгосрочной перспективе рост лояльности клиентов повлияет на восстановление доходов. В этой ситуации очень трудно было оценить реальную отдачу от наших решений. А если учесть, что новая стратегия требовала от компании коренного изменения подхода к работе, складывавшегося годами, то преобразования следовало выполнить быстро и четко либо вовсе не начинать их.

Оглядываясь назад, можно сказать, что именно этот момент стал самым сложным и важным этапом в трансформации компании. Полномасштабные перемены затронули всех сотрудников, и только уверенность в том, что лидеры компании и компания в целом готовы отказаться от краткосрочной прибыли ради новых ценностей, позволила провести серьезные изменения на всех уровнях. Для директоров компании это стало настоящим вызовом, а сотрудники увидели, что это не просто «очередная корпоративная инициатива, которую нужно пересидеть». Так клиентоориентированность пришла в «Билайн» всерьез и надолго.

Еще одной инициативой, существенно повлиявшей на изменение подхода к работе, стал перевод всех сотрудников со служебных тарифов сотовой связи на клиентские. Если до этого они пользовались большими лимитами, которые трудно было потратить, то теперь им пришлось оказаться лицом к лицу с реальными действующими тарифами. Мы проанализировали потребление услуг сотовой связи разными категориями сотрудников и подобрали подходящие тарифы из существующей тарифной линейки. Счет каждого сотрудника ежемесячно пополнялся на соответствующую сумму, но выбор тех или иных услуг, изменение тарифа и прочее оставались на усмотрение сотрудников. В первые дни перевод на клиентские условия вызвал шквал недовольства: сотрудникам казалось, что их лишили заслуженных привилегий. Но со временем благодаря вовлечению сотрудников в процесс изменений нам удалось добиться их позитивного отношения. Вскоре сотрудники начали активно пользоваться разными услугами компании, например для оптимизации расходов в роуминге. Специально созданная внутренняя «горячая линия» принимала сообщения от сотрудников о проблемах и недочетах, замеченных при пользовании тарифами и услугами. Благодаря этому нам даже удалось устранить ряд ошибок в работе услуг и оптимизировать условия их предоставления. Таким образом, сотрудники компании стали еще и неравнодушными тестировщиками услуг компании.