Ованес Михайлов - Go Global - 7 шагов к завоеванию международного рынка

В этом огромном мире слишком много всего, что можно сделать, слишком много всего, что можно узнать. Слишком много устройств, на которые нам хочется обратить внимание, слишком много мгновенных сообщений, которые приходят отовсюду и не дают сосредоточиться на главном и правильно структурировать работу, подход, план. После многих лет работы и исследований я выбрал подход, который предлагаю в этой книге.

Я не изобрел этот логический срез, а нашел в замечательной теории, к которой буду не раз возвращаться и которая стала основой не только моего теоретического, но также и практического подхода. Итак, в теории ограничений Голдратта есть довольно сильный логический аппарат, который, помимо прочего, также делит реальность вокруг по принципу точки применения. Нам как менеджерам этот срез представляется самым главным.

Весь мир делится по принципу того, как мы можем на него влиять. Прямо или косвенно наши действия отражаются на объекте этого действия. К тому же действия и изменения – то, чего ждут от каждого менеджера. При любых вводных и переменных действия, активности и изменения – основа повестки любого руководителя. Если вы хотите просто уютно устроиться в красивом директорском кресле – оставьте эту мысль. Получите больше проблем, чем преимуществ в плане компенсации и тому подобного.

Соответственно, предлагаю три основные категории, три поляны наших действий и три главы этой книги. Первая категория – я сам, то, на что мои решения действуют напрямую и незамедлительно. Здесь я хозяин – барин (что, конечно, не всегда так, но настоящий менеджер должен быть в первую очередь менеджером себя, своего времени и интеллекта; если вы никак не можете этого достичь, рекомендую вам бросить данную профессию). Эта глава – о психологии, отношениях и личности руководителя.

Вторая категория – это организация, отдел, департамент и т. д. На эту часть реальности вы можете влиять опосредованно, делать это сложнее, чем воздействовать на себя и свое время, но все же есть возможность менять организацию и делать ее эффективной и успешной. Здесь в зависимости от размера и уровня компании появляются экономические и политические рычаги управления. Не буду пересказывать теорию управления, но с сугубо практической стороны хочу объяснить, как важна именно эта часть для вашего успеха. В конечном счете именно по ней судят об успешности руководителя и его способностях осуществлять изменения и управлять организацией. Здесь я затрону такие темы, как политическая борьба, создание цепочки ценности и собственно менеджмент.

Наконец, последняя категория, на которую должен в конечном итоге воздействовать любой менеджер и руководитель организации, – рынок и клиенты. Эта часть будет собственно про маркетинг и международные продажи на высокотехнологичных рынках. Об этом пишут в учебниках, это изучают в университетах, на программах МБА и т. д., но мы посмотрим на эту часть с сугубо практической точки зрения. Что нужно сделать до выхода на международный рынок, когда нужно представительство, как работать с партнерами за рубежом. Как пиариться, экономя при этом миллионы, как работать с партнерами, которые в тебе не заинтересованы, как принести на рынок технологию, которая еще не продается и не имеет спроса, как позиционироваться как лидер на рынке, где как минимум двадцать конкурентов и три-четыре лидера с огромными бюджетами и превосходным имиджем, как продавать крупным клиентам из списка Fortune 100, в чем разница менталитета клиентов или партнеров из Арабских Эмиратов, Мексики или Европы.

Давайте вернемся к эпиграфу этой главы и проанализируем: занимаемся ли мы тем, что в наших силах изменить? Принимаем ли со спокойствием то, что изменить не в наших силах? Делаем ли мы то, что необходимо, или то, что нам хочется? Делаем ли мы то, что срочно, вместо того, что важно? Понимаем ли мы, какие инструменты у нас в руках и как ими пользоваться? Имеем ли мы достаточную власть для того, чтобы воплотить наши идеи? Понимание того, на что мы можем воздействовать и что приносит нам результаты, фундаментально. От менеджера всегда ждут результата. Результат, обычно выраженный в денежных единицах, – это продажа товара, сделка. Решение об этой сделке принимает клиент, а не менеджер и даже не продавец.

Мы не можем изменить покупателя или принять решение за него. Но мы можем создать товар с уникальными конкурентными преимуществами, упаковать его в наиболее понятную и привлекательную для целевой аудитории коробку, сделать так, чтобы малейший интерес со стороны потребителя выливался в профессиональный и отлаженный процесс демонстрации товара и его удобную покупку. Соответственно, наши усилия должны быть направлены именно на эти действия и никакие другие. Тогда покупатель, несомненно, примет правильное решение и купит именно наш товар или услугу. Если же мы будем заниматься исключительно подсчетом результатов и ожидать, что покупатель придет и купит, – тогда, несмотря на то что мы очень сфокусированы на цели, результат будет сомнительный.