Евгений Щепин - ВкусВилл - Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

Отдельная история – цены на продукты в других торговых сетях. Мало того что по ряду категорий они подскочили на 25–30 процентов, так ритейлеры еще никак не могли их зафиксировать. Было ощущение полной сумятицы. Сегодня литр порошкового молока стоил 50 рублей, а уже завтра покупателей встречал ценник с цифрой 70.

Тут мы тоже решили воспользоваться ситуацией в свою пользу и сыграть на опережение. На 17 социально значимых товаров (кефир, молоко, сметану, хлеб, охлажденную тушку курицы, яйцо и т. д.) мы снизили и зафиксировали цену. Литр натурального коровьего молока 3,2-процентной жирности в магазинах «ВкусВилл» и «Избёнка» стал продаваться за 49 рублей. Это было на 15–20 рублей дешевле, чем молоко известных брендов в магазине у дома.

Более того, мы не просто снизили цену на социально значимые продукты, но и изменили упаковку, напечатав цену прямо на пакете (рис. 2).

Сарафанное радио загудело. Люди благодарили нас и охотно делились информацией со своими друзьями и родственниками. Шлейф дорогого магазина, который сопровождал «ВкусВилл» с первых дней, стал растворяться в воздухе.

«“ВкусВилл”, спасибо! Отныне за продуктами – только к вам! И вкусно, и качественно, и цены на фоне всех остальных магазинов стали ок! Еще и могучих русских женщин поддержу, которые слепили мне этот продукт в какой-нибудь Костроме» , – социальные сети наполнились сообщениями такого типа.

Благодаря этому неоднозначному периоду количество покупателей во «ВкусВилле» увеличилось на 15 процентов. Все затраты, которые мы понесли со снижением цен на продукты, окупились с лихвой. Нам оставалось продолжать бурный рост и не снижать качества. К концу 2014 года сеть насчитывала около 100 магазинов «ВкусВилл», 250 торговых точек «Избёнка». В штате – почти 2000 человек.

Хороший был период. Звездный!

Есть в нашей компании удивительный человек – управляющий информацией Валерий Разгуляев. Валера весьма колоритен и чрезвычайно умен.

А еще Валера довольно скромный и, как интроверт по натуре, вынужден постоянно бороться с собственной застенчивостью. Был в его биографии момент, когда он просил милостыню на улице, чтобы преодолеть в себе стеснение.

В общем, Валера – чудак, которого все в компании «ВкусВилл» очень уважают. Он берется даже за те проекты, в которые другие сотрудники не верят и от которых всячески открещиваются. Если проект не получается даже у Валеры, значит, он действительно никому не был нужен. Если получается – Валера на коне: говорили, что не заработает, а оно еще как работает!

Огромные усилия Валера приложил к внедрению во «ВкусВилле» системы гибкого самоуправления. В определенный момент на нас обрушилась классическая проблема всех быстрорастущих компаний – дикий перегруз руководителей. Именно в таких условиях происходит зарождение корпорации и выстраивание вертикали власти: у руководителя появляется заместитель, потом еще один, потом еще – а работы становится только больше и больше. Кроме того, удлиняется коммуникационная цепь, и компания в целом сбавляет темп. Нам не хотелось строить иерархию, но при этом всегда хотелось расти. Первый опыт внедрения самоуправления был, как вы помните, неуспешен. Во многом потому, что к самоуправлению он отношения и не имел.

И вот тут на арену вышел Валера Разгуляев, уловивший суть проблем быстрорастущего «ВкусВилла». Он помог настроить внутри компании систему обещаний, которая стала достойной альтернативой классическому управлению. Это кропотливая работа, продолжающаяся до сих пор.

Тем, кому интересны неклассические способы управления, Валера подробно расскажет о формировании обещаний внутри компании. В основу его знаний лег пример «ВкусВилла». Оставляем вас наедине!

Валерий Разгуляев, управляющий информацией «ВкусВилла»:

«Первое, что нужно понимать: система обещаний решает конкретные проблемы, возникающие между подразделениями, но при этом не загоняет сотрудников в жесткие рамки, чем грешит классическая система управления, по которой живут все иерархичные компании.

Чтобы начать процесс формирования обещаний внутри своей компании, необходимо прежде всего собраться ее ядром, возможно, даже тем составом, который запускал ваш бизнес-проект, и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост организации.