Евгений Щепин - ВкусВилл - Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

Пик кризиса случился в августе. Нам не хватало денег, чтобы заплатить поставщикам. Поползли слухи, что компания на грани разорения. Некоторые производители уже отказывались грузить нам товар, небезосновательно боясь остаться без оплаты за произведенную и привезенную партию продуктов.

Но самое страшное было не в этом. Некогда дружная и сплоченная команда начала рассыпаться, как песчаная скульптура в шторм. Люди открыто говорили: «Да зачем мы вообще взялись за этот “ВкусВилл”, жили бы себе припеваючи, продавали молочку».

Заниматься «ВкусВиллом» стало бессмысленно. Сотрудники не хотели тратить силы и время на то, что было обречено на провал. Сосредоточиться на «Избёнке» и развивать понятный и признанный проект казалось куда более перспективным занятием.

Возможно, вас волнует вопрос, почему не вмешивался в происходящее основатель компании Андрей Кривенко? Масштабных решений Андрей тогда не принимал. Он полностью отдал запуск и развитие проекта «ВкусВилл» на откуп команде, которую возглавило Исполнительное управление. В этой команде были и сотрудники «Избёнки», и новые коллеги. И чем глубже тонул наш корабль, тем меньше оставалось взаимопонимания на борту.

Через несколько лет, когда «ВкусВилл» стал нашим звездным и суперуспешным проектом, я разговаривал с Андреем о том периоде, когда все могло столь внезапно закончиться. Поделюсь с вами фрагментом этой беседы.

– Андрей, а ты можешь сформулировать свою версию? Почему летом 2013-го мы чуть не загнулись?

– Проблема заключалась не столько во «ВкусВилле». Все было глобальнее. Это было в рамках нашего эксперимента по самоуправлению. Идея, что компания не должна зависеть от моего решения, зародилась во мне очень давно.

И одной из моих ошибок было внедрение системы сбалансированных показателей (ССП). Картинка тогда выглядела идеальной. Каждый топ-менеджер из совета управляющих имел свои показатели. Что-то вроде палки о двух концах. Типичный пример – управляющий заказами Максим Федоров. Он, по сути, единственный, кто по этой системе до сих пор работает. У него два показателя: списание товара и дефицит товара. И он между ними балансирует.

Мы по ошибке пытались эту систему распространить на всех сотрудников и лишь со временем поняли, что ее возможно применить только к математическим моделям. У Максима ведь действительно математика.

ССП мы начали рисовать по всей компании. Валера Разгуляев (управляющий информацией) рассказывал, что перед ним стояла задача следить за выполнением ССП всех сотрудников, а у кого показатели были низкими, тех сотрудников следовало подтягивать. Это был, конечно, полный абсурд. Все высосано из пальца. В общем, заигрались.

В то лето я принципиально не вникал в дела компании. При этом «ВкусВилл» тратил безумные деньги, мы терпели значительные убытки и на этом фоне открыли еще четыре магазина, что привело к тому, что в августе 2013 года мы перестали платить поставщикам вовремя.

– Все-таки я тебе поражаюсь! Ты рассказываешь об этом так, будто речь идет о несущественном риске в 10 000 рублей, а не о судьбе целой компании. Типа потеряем так потеряем.

– Да нет, ситуация была обратимой, просто самое интересное заключалось в том, что на фоне неплатежей и убытков показатели по ССП у всех были практически идеальными! Поставщики уже отказывались отгружать товар, а сотрудники получали зарплату даже раньше срока, хотя все понимали, что происходит. Для нас это был отличный урок. Эта система потонула, потому что работать нужно ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели.

– Татьяна Берестовая вспоминает, что, когда ты вернулся в Москву и понял, что дело пахнет керосином, на протяжении нескольких месяцев был белее стены. Вызывал розничных управляющих к 8:00, разбирал с ними каждую проблему сам.

– Все это оказалось не зря. Благодаря кризису мы нашли жизнеспособную модель «ВкусВилла». Конечно, не обошлось без потерь. Вынуждены были сократить многих продавцов, Алексей Фарафонов (исполнительный директор) ушел от нас в логистику. Но осадочек тогда остался: раз модель ССП не работает, требовалось искать что-то новое, что подошло бы нам.

Именно тогда мы начали активно вспоминать статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников» [1] Хэмел Г. Сначала увольте начальников // Harvard Business Review – Россия. 2012. 11 января. . Идея построить компанию без руководителей не отпускала меня. А дальше уже был Лалу с книжкой «Открывая организации будущего», Талеб с «Антихрупкостью» и т. д.