Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

В такой ситуации способность компании получать долгосрочную прибыль оказывалась под угрозой. Мы провели большую работу по унификации и стандартизации использования CRM среди всех дистрибьюторов, что позволило компании начать агрегировать данные по салонам и держать такой ценный актив, как клиентская база, под своим контролем. Одновременно созданная программа лояльности для мастеров салонов позволила начать устанавливать взаимоотношения между ними и компанией напрямую, повысила управляемость и, как следствие, экономическую эффективность дистрибьюторов.

Иногда статистика повторных продаж способна выступить для нас источником неожиданной информации и отправной точкой для формирования условий программы лояльности. К нам обратилась компания, занимающаяся продажей и установкой систем видеонаблюдения на крупных предприятиях. В компании не было не только программы лояльности, но и прописанных процессов учета отгрузок. В рамках анализа базы, который мы проводили для заказчика, был выявлен следующий интересный факт. Представим себе двух клиентов такой компании, каждый из которых совершил покупку на 1 000 000 рублей. После этого первый клиент раз в квартал исправно покупает у нас некий товар на сумму 100 000 рублей. Второй клиент на протяжении девяти месяцев отказывается от всех наших предложений и повторных сделок, после чего обращается к нам с просьбой продать ему очень дешевый и низкомаржинальный товар из нашей матрицы стоимостью, например, 10 000 рублей. В рамках принятого в компании подхода, первый клиент считался «лучшим», а второй – не заслуживающим внимания. Попытки активной работы с таким клиентом, как правило, прекращались. Анализ показал, что существует 11 очень дешевых товаров, появление которых в истории сделок клиента свидетельствовало о его готовности в самом ближайшем будущем повторно совершить крупную сделку. Понятным примером такого товара могли служить кабели. Когда у клиента начиналось расширение производства, он с помощью этих кабелей пытался обеспечить работоспособность системы видеонаблюдения своими силами. Но со временем предприятие росло, и кабелей оказывалось недостаточно – требовалось новое оборудование на 1 000 000 рублей. Разумеется, такой клиент забывал про нас, поскольку мы переставали с ним активно работать, и следующую покупку совершал у наших конкурентов. Таким образом, 11 товаров оказывались, по сути, трипвайерами (о них мы говорили в предыдущих главах). И раз их покупка влекла за собой существенный рост LTV клиента, то и механики программы лояльности мы во многом построили вокруг этих товаров.

Иначе работает программа лояльности для В2В-компаний с небольшой ассортиментной матрицей. Основная задача таких компаний – простроить такую стимулирующую сбыт лояльность, которая позволит не потерять маржинальность продаж. Традиционно в В2В основным способом стимулирования лояльности является скидка. Большинство компаний выдают два вида таковых: за объем и так называемую дискриминационную скидку, то есть скидку, призванную улучшить воспринимаемое соотношение цены и качества в глазах клиента по сравнению с конкурентами. В то же время в процессе заключения повторных сделок продавцы могут предоставлять так называемые неявные скидки, в том числе по незнанию. Рассмотрим пример. Допустим, компания производит пакетированный сок. Его себестоимость 30 рублей, а цена по прайс-листу – 60 рублей. В таком случае прибыль от продажи каждого пакета сока составит 30 рублей. Предположим, что в процессе переговоров продавец дает скидку за объем в размере 10 %, то есть 6 рублей, и в связи с ценовой активностью конкурентов еще 5 % скидки, то есть 3 рубля. Тогда цена составит 51 рубль, а прибыль будет равна уже 21 рублю, то есть сократится на 30 % от номенклатурной (прибыли на основании цены по прайс-листу). Эту цену в 51 рубль мы будем называть фактурной – именно она указывается в счетах, поступает к вам от покупателя, по ней традиционно считается выручка и комиссионное вознаграждение продавцов.

В то же время в процессе переговоров продавец мог дать и неявную скидку: возложил на нас обязательства по доставке (1 рубль на упаковку), участию в маркетинговых бюджетах для поддержки продаж (3 рубля на упаковку), перезачеты за исполнение годового плана продаж (2 рубля на упаковку). И хотя фактурная цена не изменилась, на самом деле экономика нашей компании получила довольно серьезные издержки. Фактическая цена (то есть цена на основании полного уравнения прибыли) составит 45 рублей за упаковку, а прибыль – 15 рублей, что вполовину меньше номенклатурной прибыли и на 29 % ниже фактурной. Уверен, многим читателям знакома такая ситуация: у компании есть давний клиент, который уже долгое время не покупает на большие суммы, но продавцы продолжают по старинке давать ему глубокую явную или неявную скидки. Правильно продуманная программа лояльности позволяет этого избежать.