Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

Вернемся в ресторан, владельцем карты лояльности которого я являюсь. Предположим, что во время 10 прошлых моих визитов я покупал в ресторане чай и кальян. Представим, что и в этот визит я заказываю чай и кальян. «Не хотите ли варенья с грецким орехом?» – уточняет у меня официант. Казалось бы, неплохая попытка совершить допродажу. Уж точно лучше, чем попытка сотрудницы Макдоналдса, которая однажды, видимо, задумавшись, предложила мне к мороженому морковные палочки. Несмотря на то что сочетание чая с вареньем кажется нам более удачным, чем сочетание мороженого с морковными палочками, на самом деле в обоих случаях мы имеем дело с одинаковой попыткой «проталкивания», то есть попытки навязать мне что-то, что я не люблю. Особенно если тем самым «кое-чем» в мои предыдущие визиты оказывался мед. Как должен был бы действовать официант в идеальном случае? Официант должен был бы попросить мою карту лояльности при приеме заказа (а не после, как это обычно делается). Приняв заказ, он ушел бы к своему кассовому терминалу и с помощью карты узнал бы, что меня зовут Илья. После того, как чай и кальян были бы «пробиты», терминал обратился к CRM-системе, и та передала бы информацию о том, что чаще всего с таким сочетанием я заказываю мед. «Илья (теперь он знает мое имя), вот ваши чай и кальян. Не хотите ли к чаю, как обычно, мед?» – чувствуете, совсем другой уровень сервиса, совсем другие перспективы совершить кроссел. Обратите внимание, что во всей этой ситуации за счет автоматизации практически полностью исключен человеческий фактор. Разумеется, официант может (хотя и не должен) знать имена постоянных клиентов и их предпочтения. Но, к сожалению, персонал не вечен, а система, хранящаяся в голове у официанта, является неотчуждаемой, а потому, строго говоря, не является системой вовсе. Любые знания, хранящиеся в голове у сотрудников, покидают компанию, как только компанию покидает обладающий ими сотрудник.

Есть основания предполагать, что описанная система хороша для B2C, но слабо подходит для В2В. Клиентов не так много, и даже может показаться, что у них нет и не может быть устойчивых предпочтений в товарах и услугах, которые воспроизводились бы с течением времени. Такой тезис справедлив лишь частично. Рассмотрим пример компании, имеющей широкий набор товарных категорий в своей ассортиментной матрице и продающей, скажем, строительные материалы строительным бригадам. Сложность построения программы лояльности для такой компании связана с тем, что конечные выгодополучатели, то есть лица, заказавшие стройку или ремонт, компании-производителю неизвестны. Таким образом, прогнозирование устойчивых сочетаний продукции оказывается затруднено – бригада может работать с несколькими домами сразу. Наш клиент, крупный производитель строительных материалов, нашел следующий выход из ситуации. На упаковке каждого продукта размещался специальный буквенно-цифровой код, который представитель стройбригады мог вбить на специальном сайте или в мобильном приложении. За каждый введенный код ему начислялись баллы, которые можно было обменять на акционные товары, посещение обучающих мероприятий, направленных на повышение квалификации строителя, или приятные сувениры. Каждый код при этом соответствовал определенной товарной категории. Процесс стройки обладает цикличностью, а следовательно, предсказуемостью: сначала фундамент, затем стены, затем крыша и т. д. Получив информацию о том, какие материалы закупила стройбригада, компания получала возможность сделать персонализированное предложение на товары, необходимые на следующем этапе стройки, предлагая купить их заранее с хорошей скидкой со склада, повышая тем самым оборачиваемость запасов и предсказуемость спроса. Обратите внимание, что такая модель позволяла выстраивать лояльность, даже не имея прямого контакта с покупателем.

Похожая модель лояльности может быть очень полезна и для компаний с дилерской моделью продаж. Не секрет, что управление дистрибьюторами – особое искусство, а их дисциплина и способность соблюдать правила часто оставляют желать лучшего. К нам обратилась крупная компания, занимающаяся производством и продажей через дилеров расходных материалов для салонов красоты. Каждый день торговые представители обходили такие салоны, предлагая продукцию. Отсутствие единой программы лояльности и унифицированных стандартов ведения СRM создавало для нашего клиента два вида рисков. С одной стороны, непрозрачность результатов работы дилера приводила к тому, что невысокие коммерческие результаты его деятельности становились очевидны лишь к концу месяца. Вместе с тем, что дилер не раскрывал информацию о посещенных им салонах, такая ситуация обрекала нашего клиента на запоздалые меры и фактическую невозможность применить к нерадивому дилеру санкции – ведь вся клиентская база была, по сути, у дилера, и он, оставшись недоволен такими санкциями, мог бы спокойно уйти к конкурентам. С другой стороны, коммерчески успешные дистрибьюторы тоже создавали угрозу. Продукт компании было несложно приобрести, и несколько самых наглых дистрибьюторов попробовали, установив с салонами хорошие отношения, наладить поставки аналогичной продукции из Китая и продавать их под своим брендом с большей наценкой.