Игорь Манн - Продает каждый!

Подготовка мероприятия, пусть и внутреннего, требует определенных усилий.

Лучше назначить ответственного, который позаботится о приглашениях, логистике мероприятия, помещении.

Если первое мероприятие будет плохо организовано, сформируется негативное отношение к внутреннему обучению, а нам этого не нужно.

Сделайте календарь внутренних тренингов.

Посмотрите, что можно добавить к тем выступлениям, которые уже есть, кого еще можно привлечь к выступлению.

И еще несколько идей.

Видео. Если некоторые ваши сотрудники не смогут посетить внутренний тренинг (работают в других офисах или городах, болеют, уехали в командировку…), запишите тренинг на видео и сделайте доступным для всех. Конечно, эффект будет не таким сильным, как при непосредственном, живом обучении, но это лучше, чем ничего.

Внешняя помощь. Если у вас есть знакомый журналист, коллега из неконкурирующей компании или просто интересный человек (например, ваш преподаватель в бизнес-школе), то пригласите его выступить к себе. Сотрудник из другой компании, например, расскажет, как работают с клиентами в их компании – это должно быть очень интересно и полезно для ваших коллег.

Но помните: долг платежом страшен – вам нужно «проставиться» (сделать подарок) или предложить, чтобы вы или кто-то из ваших коллег выступил перед сотрудниками вашего гостя.

Делитесь впечатлениями. Если кому-то из сотрудников посчастливилось побывать на внешнем обучении (форуме, конференции, выставке, семинаре, мастер-классе), то попросите его поделиться впечатлениями, сделать «политинформацию», дать выжимку основных мыслей.

Кто есть кто. Когда вы начнете проводить такие тренинги, вы сразу же увидите:

– сотрудников с активной жизненной позицией – они будут учиться и учить;

– и тех, кому все равно. Они будут стараться увиливать от занятий, скептически относиться к ним, «спать» во время тренингов.

Зачем вам вторые?

Топ всегда топ. Топ-менеджеру всегда есть что рассказать своей команде. Руководители компании обязательно должны выступать перед сотрудниками с какой-то темой. И не отлынивать – посещать «внутренние» тренинги вместе с другими сотрудниками. Личный пример – это важно.

Обратная связь. Опрашивайте сотрудников: какие темы им еще интересно изучить? Язык жестов, жесткие переговоры, работа с возражениями, основы права… Формируйте календарь выступлений исходя из полученных пожеланий.

Рейтинг. Спрашивайте у сотрудников, кто из выступающих понравился им больше всего.

Внутренние выступления всегда бесплатные, но пусть, например, каждый квартал лучший спикер получает ценный приз – бутылку хорошего вина, билеты в театр. Это будет дополнительной мотивацией для ваших спикеров.

Когда-то один из авторов работал в компании, в которой в определенный момент возникли ограничения по «внешнему» образованию. Тогда отдел персонала и топ-менеджеры компании подготовили ряд внутренних тренингов.

Их по вечерам проводили руководители служб, топ-менеджеры и даже рядовые сотрудники. Иногда в переговорной, в которой проводился интересный тренинг, как говорится, яблоку было негде упасть.

Мы также сделали библиотеку полезных книг (о них ниже) – каждый мог принести любое количество полезных с его точки зрения деловых книг и взять одну книгу домой почитать.

Выделите группу ответственных сотрудников-старожилов с богатым жизненным и деловым опытом и закрепите за ними новичков и тех, кто отстает, притормаживает.

Попросите их делиться своим опытом, знаниями, энтузиазмом, энергией.

Доплачивать за это не стоит.

Наставничество – это от души, а не корысти ради (такая уж в России традиция).

В одной из переводных книг мы читали, что в одной американской компании в отделе продаж была построена интересная модель: наставник получал 10 % от бонусов по сделкам своего подопечного в первый год его работы.

Это не означало, что новый сотрудник получал меньше – меньше получала компания. Но в долгосрочной перспективе это было очень выгодно:

– наставники с удовольствием включались в процесс наставничества (прибавка 10 % от всех подопечных получалась немаленькой);

– новые сотрудники под внимательным руководством наставников включались в хорошие продажи намного быстрее;

– компания в целом зарабатывала больше.

Тройная выгода.

Пожалуй, самый простой в организации способ.