Максим Недякин - Искренний сервис [litres]

В конечном счете вопрос управления уровнем сервиса – это вопрос управления сервисной средой. Или, как мы уже привыкли говорить, вопрос создания искреннего сервиса – это вопрос воспитания. Это вопрос прививания системы ценностей. А привить ценности можно только после того, как сотрудники поймут их, поверят в них и начнут их разделять. И именно руководитель должен стать тем учителем или, если хотите, проповедником, который должен обозначить обучение как один из своих главных приоритетов.

Я уже говорил о том, что в розничной сети магазинов «Ашан» есть правило: ты не можешь сделать карьеру, не пройдя через торговый зал. Если даже ты сразу попал на работу в офис, то для того, чтобы перейти на следующую ступеньку, ты должен сначала уволиться и устроиться в магазине. И только оттуда ты можешь вернуться на более высокую должность. Потому что только в этом случае ты сможешь чему-то научить будущих подчиненных, сможешь стать для них настоящим наставником, а значит, действительно сможешь ими по-настоящему эффективно управлять.

Мы не делегируем функцию обучения, разве что частично. Мы считаем, еще раз повторюсь, что именно руководитель должен быть главным учителем. Именно поэтому, обучая наших руководителей, прежде всего мы учим их учить. Более того, сообщая им о наших ожиданиях, мы просим их проводить обучение ежедневно, превращая сам факт обучения в один из ключевых показателей, по которым мы впоследствии их оцениваем.

Мы разделяем обучение на три уровня: длинное, среднее и короткое, в зависимости от продолжительности отрыва от работы.

Мы выделяем продолжительное обучение. Это, как правило, серьезный тренинг, который длится порой несколько полных рабочих дней. Его проводит специально обученный тренер, нередко – приглашенный. Такие тренинги самые информативные – но, к сожалению, наименее эффективные. Пока ваши коллеги дойдут до работы, они забудут в лучшем случае половину услышанного.

Второй вид обучения – это средние по продолжительности тренинги. Они эффективнее первых, потому что проходят непосредственно на месте работы, но и они предполагают отрыв сотрудников от работы на несколько часов и занимают среднюю позицию по уровню эффективности.

Самым эффективным у нас является быстрое обучение. Во-первых, потому что оно очень короткое. Во-вторых, потому что касается только одного конкретного вопроса. Ну и в-третьих – потому что происходит непосредственно в процессе работы. Без отрыва от нее.

Именно поэтому я хочу сказать: прежде чем вы потратите кучу денег на создание учебного центра или, если хотите, целого корпоративного университета, как сегодня модно, – сделайте своими учителями и наставниками ваших руководителей. Поверьте, обучение и опыт, который принесут они, в сто раз ценнее тренингов, которые вы проводите в офисе.

Ну и самое главное. Только тогда, когда обучение превратится в непрерывный процесс, вы получите реальный инструмент создания среды искреннего сервиса.

Очередной пример. В одном из наших магазинов SPAR произошла не очень приятная ситуация. Одна из наших любимых клиенток пришла в магазин со своей юной дочерью. Положила в тележку торт, а когда уже почти дошла до кассы, вспомнила, что забыла взять свои любимые эклеры (я говорил вам, что это очередная наша фишка? Если нет – вам определенно стоит их попробовать), и попросила свою дочку вернуться за ними в кондитерский отдел. Дети любят, когда им поручают ответственные дела. Мы, кстати, очень любим детей. У нас даже есть правило – если мы видим грустного ребенка, то обязательно должны его чем-нибудь угостить. Это наш стандарт.

Так вот, эта девочка возвращается в отдел с тележкой и робко встает возле прилавка. Наш продавец занят обслуживанием другого покупателя и просто не обращает внимания на маленькую девочку, стоящую неподалеку. Кроме того, она еще и стоит скромно, тушуясь обратиться к взрослой занятой тете с просьбой подать ей эклеры. Когда она уже почти открывает рот, чтобы все-таки попросить об этом, подходит следующий покупатель, и тетя снова занята.

В общем, через 10 минут девочка в слезах уходит обратно к маме. Причем, естественно, без эклеров. И уж точно без подарка.

Кто виноват? Продавец? Вроде бы да. Но на самом деле это наша вина, вина руководства, что мы не до конца ее обучили, не до конца рассказали, как мы любим детей. А если и рассказали, то она, возможно, уже об этом успела позабыть. Или же просто закрутилась – у нее же очередь, и она действительно не обратила внимания на девочку. Или не посчитала это своим приоритетом.