Андрей Бадьин - Новая рыночная ниша. От идеи к созданию нового востребованного продукта

Успехи iPod не давали спать многим, и наконец за «убийство» айпода взялась сама компания Microsoft, 14 сентября 2006 года предоставив устройство Zune – медиаплеер со схожими функциональными возможностями, а в некоторых случаях и превосходящий свою потенциальную «жертву»: он имел беспроводной интерфейс, позволяющий скачивать музыку с устройства на устройство. И это устройство обладало как достоинствами, так и недостатками, но оно было очень близко по функционалу к iPod. Был создан даже свой интернет-магазин контента Zune.net (по аналогии с эппловским itunes.com). Единственное, чего не было у детища Microsoft, – сильного бренда, построенного на личностных качествах обладателя.

По данным аналитической компании NPD, после анонса нового плеера в 2006 году спрос на Zune постепенно снижается. Согласно рейтингу продаж плееров через Amazon.com в настоящее время самая популярная модификация Zune в черном корпусе находится лишь в конце пятого десятка списка наиболее востребованных продуктов. Для сравнения Apple iPod в черном корпусе с таким же объемом памяти стоит на первом месте, а плеер Creative Zen Vision с винчестером на 30 Гб – на 27-м месте рейтинга Amazon.com.

Наконец, согласно докладу аналитической фирмы Current Analysis Microsoft Zune даже не попал в десятку самых продаваемых в США музыкальных плееров: восемь из десяти лидеров – различные модификации iPod, а две другие модели – плееры известнейшего производителя памяти компании SanDisk. Эти данные основаны на статистике крупнейших американских торговых сетей, среди которых фирмы Best Buy, Circuit City, Staples, CompUSA и Radio Shack.

Пока поклонники «яблочного» бренда откровенно издеваются, подсчитывая во сколько тысяч раз отличается количество скачанных песен в ITunes и Zune.net, но корпорация Microsoft не намерена сдаваться. Еще не освоен рынок Европы, еще есть направление, в котором можно совершенствовать продукт. И рано или поздно какой-то кусок рынка Zune все-таки отнимет у лидера, пусть даже ценой неимоверных усилий и затрат. Но победить сильный бренд можно только более сильным брендом. В нашем случае за сильным суббрендом iPod стоит еще более сильный материнский бренд Apple. А за суббрендом Zune стоит ненавистный многим имидж мирового лидера в области ПО, совсем не придающий суббренду популярности.

По мере выхода на уровень культуры брендам также потребуются свои, особые имена, свои автономные бренды. Невозможно нравиться всем. Нравиться нужно четко очерченной целевой группе, и мы показали, как ее найти. И на каждую целевую группу на каждом рынке должен быть ориентирован свой автономный бренд, или связанный через свои атрибуты с маркой производителя, или не связанный совсем. Вопрос связи с материнской маркой – личное дело предпринимателя. Иногда, если велик риск удара по репутации корпоративного бренда или если нишевый бренд сильно противоречит основной марке, лучше не обозначать эту связь брендов разного уровня. Если же риска нет, то бренды лучше связать, так как они будут работать друг на друга: суббренд будет ассоциироваться с высоким качеством и репутацией корпоративного бренда и при этом работать на имидж корпоративного бренда, увеличивая его стоимость.

Рис. 7.2.Архитектура бренда и уровень развития рынка

Как видно из рисунка 7.2, на котором показано соответствие уровня архитектуры бренда и критериев выбора потребителя, актуальных в конкретных рыночных сегментах, прийти к компромиссу между цельностью образа бренда и различными запросами человека вполне реально. На каждом этапе развития рынка потребитель хочет чего-то нового. Но, понимая эти желания потребителя, можно создать разветвленную архитектуру бренда, где каждое слагаемое находится на своем месте.

Читателю может показаться, что мы предлагаем только дробление рынка на все более мелкие сегменты, которые в дальнейшем просто перестанут быть интересными с точки зрения экономических показателей. Ведь работать на рынке с большой емкостью всегда интереснее, чем на рынке, где емкость ограниченна и весьма невелика. Но это не так. Мы даем в первую очередь алгоритмы потребления, понимание того, как найти своего потребителя и убедить его совершить выбор в вашу пользу. А поняв это, можно уже думать и о расширении сферы влияния и бренда, и компании.