Олег Иванов: Как найти деньги для вашего бизнеса

В 2004 году я предложил московскому филиалу Red Bull проект, аналогичный ирландскому. Предложение было воспринято с интересом, и меня пригласили в Австрию, где я получил предложение о найме и попал в небольшую команду из семи человек, которая перезапускала бренд в России. За 2004 год удалось увеличить выручку компании с прогнозных 4 млн евро до 7 млн, причем всего за несколько месяцев. Уже в 2005 году на основании созданного командой плана пятилетнего развития были получены инвестиции из головного офиса в Австрии. Компания превратилась в то, что представляет собой сейчас. На момент моего ухода из компании в 2006-м ее выручка колебалась в районе 65 млн евро в год.

Отвечая за функцию торгового маркетинга (trade marketing), я уже тогда замечал, что даже на международном уровне не было ни одного учебника, который объяснял бы, что же это такое — торговый маркетинг. Тогда, чтобы провести некоторые границы между продажами, с одной стороны, и бренд-маркетингом — с другой, я сначала внутри компании сформировал четкие критерии и принципы торгового маркетинга. Затем эти мои слайды начали гулять — сначала по России, потом по миру. Меня стали приглашать проводить в выходные тренинги по торговому маркетингу в таких компаниях, как «Вимм-Билль-Данн», Grundfos, Maxlevel, «Очаково», и многих других. А некоторые элементы трейд-маркетингового опыта российского филиала Red Bull стали использоваться по всему миру. Даже сейчас в ряде книг по торговому маркетингу я то и дело встречаю выдержки со слайдов из моих презентаций.

Параллельно работе я в 2005-м сколотил музыкальную рок-группу, с которой мы начали выступать в ряде клубов и на некоторых фестивалях. Песни группы даже несколько раз выходили в эфир на радио «Максимум», чему мы были несказанно рады. Работа шла на студии, где записывались Земфира, «Сплин», «Токио», «Братья Грим», Маргулис, «Би-2». Приятно было находиться среди таких гигантов российской музыки. С некоторыми из них я до сих пор поддерживаю общение.

Не забывал я и про семью — помог младшей сестре оплатить учебу в Лондонском архитектурном университете. Уже после получения диплома она осталась в Англии развивать собственную компанию по дизайну интерьеров.

В 2006 году я ушел из Red Bull, чтобы понять, каково это — развивать в России бизнес без комфортных инвестиций от материнской компании из-за рубежа. Так я оказался в компании «Традиции качества» на должности директора по маркетингу. Моим следующим продуктом стала водка «Беленькая», которая на тот момент стремительно теряла долю рынка в пользу водок «Путинка» и «Зеленая марка». За счет комплекса мер, включая и инструменты торгового маркетинга, «Беленькая» за год отбила утраченные позиции. А затем, по желанию собственника, бренд стал готовиться к продаже. Удачная сделка по продаже бизнеса группе компаний «Синергия» дала интересный опыт в подготовке к сделкам по слияниям и поглощениям.

В 2007 году я занял позицию директора по коммерческому развитию компании «Юнимилк», которой принадлежали 32 молочных завода в России и два на Украине. С командой мы объединяли коммерческие отделы каждого завода в единую федеральную систему, сокращали ассортимент с 1700 наименований продукции до 700 и перезапускали марку «Простоквашино», которая в итоге в рейтинге российских марок Forbes в 2009 году заняла абсолютное третье место после «Зеленой марки» (водка) и «Балтики» (пиво), с отрывом обогнав прямого конкурента от компании «Вимм-Билль-Данн». Итоги работы были также приятными: годовой доход вырос с 1,2 до 1,7 млрд долл., а EBITDA поднялась с 2 до 5 %.

Тогда же я помог друзьям запустить туристический бизнес во Вьетнаме. Попутно работал над организацией переговоров между собственниками Qiwi и главами вьетнамских сотовых операторов. К сожалению, кризис 2008 года свернул оба проекта.

В 2009-м я ушел в консалтинг, перейдя в компанию Strategy Partners, третью по отрасли в России после именитых McKinsey и Boston Consulting Group. Через несколько месяцев наша команда выиграла тендер на написание стратегии развития розничной торговли РФ для Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. Занимаясь реализацией данного проекта, я параллельно искал идеи для собственного бизнеса в родном секторе FMCG (продукты питания и напитки). Взгляд упал на американскую марку витаминизированной воды Vitamin Water, недавно приобретенную компанией Coca-Cola за 7 млрд долларов. Попробовав образцы, я решил сделать аналогичный продукт для российского рынка. Однако после нескольких месяцев расчетов понял, что эта ниша слишком узка. Так родилась идея создать продукт, позволяющий выстроить инфраструктуру компании, поверх которой уже можно было бы запускать нишевые продукты. Первым появился энергетический напиток средней ценовой категории под названием Tornado. Запуск прошел успешно, но затем поток инвестиций остановился и проект фактически умер.