Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

Еще один фактор роста повышения стоимости компании, который должен находиться в поле зрения маркетологов (если в компании нет отдела развития бизнеса), — правильный выбор конкурентных преимуществ. О том, какие у компании могут быть конкурентные преимущества, мы будем говорить подробнее (обсуждая идеи 8 и 10). Сейчас же отметим лишь, что задача маркетологов состоит в том, чтобы на основе анализа рынка понять: какие конкурентные преимущества здесь и сейчас компании нужны, какие преимущества она уже имеет, а какие ей надо развить. А уже на основе этого маркетологи должны подготовить для менеджмента компании рекомендации относительно того, какие шаги надо предпринять, дабы такие конкурентные преимущества у компании появились или были сохранены.

Наконец, последний из чисто маркетинговых факторов роста стоимости компании — создание сильных брендов. Это задача именно маркетологов, поскольку ни один другой отдел компании эту задачу решить не в состоянии, хотя и маркетологи могут добиться успеха лишь в сотрудничестве с другими службами компании. Создавая такие бренды, маркетологи впрямую способствуют росту стоимости компании двояким образом. Во-первых, товары с хорошим брендом лучше продаются, принося хорошие денежные потоки, а во-вторых, сильные бренды сами по себе становятся неким незримым активом компании, повышая ее стоимость.

Последний круг факторов, способствующих росту стоимости компании, — это организационные источники (навыки и умения, системы деятельности компании, отношение к лидерству внутри компании, стержневые способности персонала и самой компании, способы мотивации персонала). На первый взгляд здесь нет ничего относящегося к маркетингу и соответственно к теме нашей книги. Однако это не так: маркетологи могут и должны анализировать организационные источники стоимости на предмет возможности их использования или развития для обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Сравним для примера две известные авиакомпании: «Sabena» и «Singapore Airlines». Как эти компании могут конкурировать друг с другом, если у них все практически одинаковое: они возят пассажиров на одних и тех же авиалиниях, на одних и тех же самолетах, из одних и тех же аэропортов? А между тем «Singapore Airlines» явно выигрывает в конкурентной борьбе и не раз признавалась лучшей авиакомпанией мира. За счет чего это достигается?

Прежде всего за счет высокого качества сервиса на борту самолета. Источник же успеха в том, что маркетологи «Singapore Airlines» поняли: у стюардесс компании, выращенных в культуре Азии, изначально наличествует очень ценная стержневая для сферы сервиса способность — высокая степень уважительности к пассажирам. И если это дополнить соответствующим тренингом и системой поощрения, то можно обеспечить очень высокую культуру обслуживания пассажиров. Если же руководство компании будет полагать, что проблемы софт-менеджмента к маркетингу отношения не имеют, то эта компания будет повторять тот ошибочный вариант управления бизнесом, о котором любит рассказывать на своих семинарах профессор Ф. Котлер. Его однажды пригласили помочь в постановке маркетинга в одну известную европейскую авиакомпанию. Проводя диагностику организации маркетинга в этой компании, профессор Котлер поинтересовался у ее вице-президента по маркетингу, отвечает ли он за дизайн интерьеров самолетов своей компании? Ответ был — нет, за это отвечает техническая служба. Далее Котлер поинтересовался, отвечает ли вице-президент за меню бортового питания? Нет, сообщил его собеседник, это сфера ответственности службы кетеринга. В ходе дальнейшей беседы выяснилось, что вице-президент по маркетингу не отвечал ни за обучение стюардесс («это дело службы по персоналу»), ни за установление цен на билеты («это забота финансистов»). В сферу ответственности этого вице-президента входила лишь реклама компании и организация продаж билетов на ее рейсы. Услышав все это, профессор Котлер вздохнул и сказал: «Как бы я хотел быть на вашем месте! Ни за что не отвечать и быть вице-президентом по маркетингу…»

Увы, такое (как в этой авиакомпании) узкое понимание задач маркетинговой службы пока довольно распространено. А это означает, что маркетологи в таких фирмах вносят в увеличение стоимости бизнеса вклад куда меньший, чем могли и должны были бы.

Как мы уже говорили, обсуждая идею 3, маркетологи должны помочь компании точнее понять ее конкурентные преимущества — те, которые у нее реально существуют сегодня, и те, которыми ей надо обладать завтра. Но это только первый шаг к выработке оптимальной маркетинговой политики компании на рынке. Для того чтобы компания точнее понимала, как ей вести себя на рынке, маркетологи должны помочь компании решить еще две задачи.