Сергей Потапов - Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах

Рассмотрим ситуацию с другой стороны. Ничто так не мотивирует сотрудника, как передача ему ответственности. Попытка брать всю ответственность на себя заводит подчиненного в эгосостояние Ребенка (по Берну). Передача же ответственности, озвучивание его во всех деталях наполняет сотрудника ощущением собственной важности и нужности. Если люди набраны по принципу золотых кораблей, они охотно берут на себя ответственность, так что вам не приходится беспокоиться. Таким образом, реально ответственность очень даже делегируется, что бы ни говорили классики менеджмента. Легко назначить Била Гейтса ответственным за все, что происходит в Microsoft, президента страны – за проблему какого-то предприятия, но умом мы понимаем, что это глупо, хотя представители Фемиды, налоговых органов и старушки на лавочке всегда охотно цепляются за такую возможность. И если уж мы затронули здесь таких выдающихся менеджеров, как президенты своих стран, то самое время поговорить о том, как делегируют полномочия они.

КУХНЯ ПРЕЗИДЕНТОВ

Как в действительности обстоят дела у этих высокопоставленных персон? Очевидно, перефразируя известную поговорку, быть президентом также хорошо, как и не быть им. Приятно чувствовать себя на вершине, но достаточно высокий уровень ответственности и невозможность охватить взглядом почти никакие подробности – нелегкая ноша, пока не привыкнешь. Это потом, наоборот, трудно отвыкать: не хватает масштаба деяний. Приведем два примера. Один из американских астронавтов, побывавших на Луне, выйдя в отставку с военно-космической службы, имел все признаки безбедного существования (он, кажется, владел пивной сетью). Однако он испытывал ужасное чувство того, что его жизнь закончилась. Будучи абсолютно физически здоровым, он понимал умом, что никогда не сможет сделать ничего хоть на йоту соразмерного тому, что ему удалось сделать в бытность астронавтом. Это сильно мешает жить. Другой пример. Знаменитый хоккеист Александр Мальцев, который как-то рассказал в интервью, что его нынешнее увлечение – дача, отдых, а на вопрос корреспондента, не является ли такая жизнь скучной после того, как ему рукоплескали полные стадионы и видели на своих телевизорах миллионы болельщиков, ответил, что кому-то суждено добиваться успехов ближе к середине или к концу жизни, а кому то в ее начале, и с этим ничего не поделаешь. Но хватит о грустном. Как президенты делегируют полномочия? У них есть целая служба, которая планирует за них всю их жизнь: спич-райтеры пишут речи, есть те, кто занимается одеждой, едой, размещением во время поездок, оставляя президенту буквально роль актера, который, конечно, гений, но пьесу написал Шекспир или другой хороший драматург, а не он сам. Хотя он может внести во все это как толику пряностей, так и зубчик чеснока, а то и горсть перца. Когда президент едет на сиденье своего лимузина на важные переговоры, ему вручают лист формата А4, где большими буквами изложена суть вопроса. Буквально в стиле «шведский посол будет опять Кемскую волость просить, но давать ее никак нельзя, как японцам острова, а то проторгуемся. Так что понтов не жалеть, территорию не отдавать». Встреча президента и вообще вся его жизнь обычно расписана на пару лет вперед, и, поверьте, изменения возможны самые незначительные. Есть специальный человек, обязанности которого и заключается только в том, чтобы планировать рабочий день президента на много лет вперед.

Всегда вспоминайте о президентах стран и президентах больших крупных транснациональных компаний. Подумайте, как делегируют полномочия они? Легко ли дозваниваются до них их школьные друзья, коллеги по прежней, непрезидентской работе? Есть ли у президентов время вмешиваться в чью-то работу или пытаться выполнять ее за них? Правильно, нет, разве изредка подирижировать немецким оркестром, как Борис Ельцин.

ЛИСТ САМОКОНТРОЛЯ

В компании, где я работаю, распространен следующий прием. У топ-менеджера есть листок с заглавием «Что я сделал для делегирования полномочий или как я стану президентом этой компании (страны). На листе имеются даты и список конкретных действий, предпринятых для делегирования. Он позволяет ни на день не выключаться из работы по передаче полномочий вниз. Это очень хороший метод, который помогает расти менеджеру вместе с организацией.