Сергей Потапов - Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах

С точки зрения сетевиков эти пять людей, которые могут не столько потреблять, сколько обеспечивать рост числа уровней организации, являются золотыми кораблями. В отличие от пустых кораблей, приплывающих к пирсу налегке и погружающих всю береговую команду в состояние глубокого уныния, золотые способны сами набирать команды для похода за золотом, долларами, евро или с чем там работает ваша отрасль. Вопрос: но не создаем ли мы конкуренцию самим себе, набирая в свой отдел таких сильных менеджеров? Ведь даже и в некоторых сетевых организациях тех, кто обгоняет своего спонсора (так у них называется вышестоящий менеджер, дающий мотивацию, советы, товар – правда хороший термин?), выводят на отдельную ветку? Выбирайте сами. Можно набрать пять одноглазых сотрудников, да что там одноглазых – слепых инвалидов и быть королем в их не очень престижной стране, а можно набрать сильных помощников и на их умениях вознестись максимально высоко, подпирая тех, кто сейчас стоит над вами. В конце концов короля играет свита, не так ли? Но если вся организация одержима стремлением подняться вверх по иерархической лестнице, а свободные вакансии наверху образуются за счет расширения рынка, создания новых товаров и услуг, то в сильных менеджерах, которые умеют строить большие организации, потребность есть всегда.

Так что учитесь у сетевиков, и ваша гавань наполнится золотыми галеонами.

КАК УДЕРЖАТЬ РАБОТУ В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ

Одной из психологических проблем, которую приходится решать менеджеру, успешно делегирующему полномочия и наблюдающему за тем, как растет его организация, является невозможность контролировать все происходящие среди его подчиненных процессы. Это достаточно дискомфортно, но следует четко уяснить себе, что если вы знаете все тонкости состояния дел внутри чего-то, неважно, семья это или ваш отдел, это что-то не может быть слишком большим. При увеличении масштаба вы можете позволить себе сосредоточить внимание только на крупных деталях, постепенно жертвуя мелкими и средними. Впоследствии вы не сможете контролировать часть крупных дел, и все, что вы можете сделать для того, чтобы дела шли хорошо, это набирать тех людей, которым можно давать ответственность. Процесс подъема вверх по иерархической лестнице можно сравнить с набирающим высоту вертолетом: чем выше он, тем больше охват территории, мельче детали, выше необходимость сосредоточиваться на основных приметах местности.

Берите пример с летчиков: им надо думать о том, куда лететь и где следующий пункт назначения, но их не интересует химический состав травы, настроение пасущихся на ней коров, да и порой вообще не важно корова это или бык, или даже суслик. Главное, что это не пингвин, что свидетельствовало бы о возможных ошибках в маршруте.

КТО ЗА ВСЁ ОТВЕТИТ?

В большинстве классических работ по менеджменту вы наткнетесь на сентенцию: оказывается, делегировать полномочия можно, а ответственность – нельзя. Логически это понятно: вы взяли нового сотрудника, поручили ему работу, а он все испортил, кому отвечать? Классический менеджмент говорит, что и вам, и ему, т. е. ответственность в понимании классического менеджмента напоминает волшебный горшочек, сколько ни отливай из него подчиненным, меньше не станет.

Может, с вышеозначенным и стоит согласиться, но уж больно к неприятным последствиям это приводит. Многие из них обучались менеджменту, хорошо знают о неубывании ответственности и помнят об этом тяжком грузе всякий раз, когда собираются поделиться полномочиями. Психологически это очень трудно. Поэтому, памятуя о волшебном горшочке с ответственностью, делегировать подсознательно не хочется.