Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.

Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.

При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.

Дальнейшая работа была направлена на выявление наиболее перспективного региона, в котором можно было ожидать максимальных продаж продукции компании. Комплексная оценка региональных рынков показала, что выбранный целевой регион не является наиболее перспективным. Были рассчитаны прогнозные объемы продаж в другом миллионнике (кстати, менее удаленном от малой родины нашего производителя).

Для выработки у аккаунт-менеджеров, работающих с сетями, «твердости в голосе» и «гибкости в подходе» при доведении ценовых условий компании до партнеров был проведен цикл тренингов по переговорам с сетями.

Итоги внедрения нововведений в годовой временной перспективе были следующими:

1. Достижение плановых показателей по продажам в новом регионе.

2. Рост продаж на домашнем рынке.

3. Рост прибыли на домашнем рынке на 6 %.

Небольшим производителям сложно мотивировать дистрибуторов, поскольку их продукция, как правило, плохо представлена на рынке. В этом случае необходимо найти партнеров, которые могут вывести товар на рынок и сформировать спрос на продукцию. Дистрибутору важна общая норма прибыли, и его основной оборот зависит от «товаров-локомотивов». Но дистрибутор может быть сильно заинтересован в продукции, если она повысит общий уровень его прибыльности. Даже небольшой маркетинговый бюджет, направленный на развитие спроса на наиболее прибыльные товары производителя, принесет дистрибутору ощутимую отдачу.

Необходимо проанализировать содержание нужной категории у дистрибутора. Вероятнее всего, что в ней уже есть один-два «товара-локомотива», пользующихся большим спросом. Поэтому дистрибутору важно включить в портфель еще третью и четвертую позиции, оборот по которым может быть ниже, зато показатель маржинальности существенно выше. Подобные торговые марки второго эшелона должны продаваться в достаточных объемах, чтобы изменить величину средневзвешенной прибыли в категории. И здесь важен ваш маркетинговый бюджет, позволяющий дистрибутору получить максимальную выгоду от ваших вложений в рекламу. Предложите программу замены других позиций категории на ваши и представьте доказательства того, что продажа и обслуживание ваших товаров не требуют бо́льших расходов и усилий.