Стефан Шиффман - Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

Это легко проверить. Если вы посетите магазины в надежде увидеть свои товары на всех полках, то не найдете их там.

Вместо них будут лежать чужие товары. Вы, конечно же, удивитесь, потому что теоретически ваша компания – единственная, имеющая право делать поставки этому клиенту. Но на самом деле клиент торгует продукцией ваших конкурентов.

Допустим, все отделы и сегменты компании пользуются теми же товарами или услугами, которые предлагаете вы, но либо не покупают их у вас, либо (что случается часто) даже не слышали о вашем существовании. Они ничего не знают о контракте, который дает вам эксклюзивный доступ к каждому прилавку в этой компании. Неужели у вас появился конкурент, который не имеет права работать с вашим клиентом?

Что случилось?

Дело в том, что соглашение о поставках компании – это еще и окончательное судебное постановление о том, что ни один конкурент не может работать с этим клиентом, которого вы считаете своим. Оно больше похоже на охотничью лицензию, позволяющую осуществить как можно больше потенциальных продаж. Но инициативу нужно взять в свои руки.

«Охотничья лицензия» предоставляет возможность поговорить с сотрудниками компании о том, как они могли бы использовать вашу продукцию, поскольку у них может быть абсолютно другое представление об этом. Знаете, что произойдет, когда вы напомните им о своей «охотничьей лицензии»? Они могут сказать: «Мы делаем по-своему» или: «У нас своя договоренность с поставщиками», или: «Мы придерживаемся традиционных связей». Они могут даже сказать: «Какой контракт?» или: «Никто мне не говорил, что надо менять поставщика», или: «Если бы все зависело от меня, я бы, конечно, выбрал вас, но придется заново оформлять закупки, а я не хотел бы этим заниматься».

Примерно это вы услышите, увидев на месте, чем на самом деле занимается ваш надежный клиент, несмотря на, казалось бы, четкие договоренности или исключительное право доступа к рынку в этой крупной организации.

Наш рабочий принцип весьма прост: компания – это совокупность нужных людей, поэтому мы стремимся найти таковых как можно больше.

Многие торговые представители, с которыми я работаю, составляют невероятно сложные планы сотрудничества с крупными клиентами. Им приходится выстраивать запутанные схемы и заполнять пустые поля именами тех, кто хоть как-то связан с принятием решений. Непростая задача. Почему бы не сказать: «Вот конкретные возможности сотрудничества с этим клиентом» и включить каждую из них в систему управления клиентами?

Люди, которые могут повлиять на заключение крупной сделки или договориться насчет новых продаж, разные. В моей первой сделке участвовал лишь один из них. Часто торговое предложение делается всей компании, но это только начало. Даже если мне удастся «завоевать» главное подразделение организации, придется запустить пилотную программу еще в нескольких ее отделах, которые играют в ней важную роль, чтобы подавляющее большинство сотрудников действительно одобрили товары и услуги, которые будет закупать все предприятие.

Итак, надо найти способ реализации своей продукции или услуги всем этим подразделениям – небольшим «компаниям», с которыми вы работаете. Одна сделка, договоренность или контракт вряд ли сразу же превратят всех сотрудников компании в приверженцев вашей продукции или услуг. Так не бывает. Необходимо информировать все подразделения этих гигантских (или не очень) организаций, с которыми вы заключили соглашение, о своем товаре (услуге), адаптируя его к их успехам и предлагая попробовать.

Однако ваши конкуренты не подозревают, что должны держаться подальше от этого клиента.

Представьте себе плотину, в которой периодически появляются небольшие трещины в разных местах. Ваша задача – заделать все трещины. С этим намного легче справиться, если у вас есть союзники и помощники в компании.

Как найти союзников? Нужно обдумать все возможные варианты.

Когда компания закупает продукцию впервые, она поручает контактировать со мной, с поставщиком, какому-то своему сотруднику. Однако не стоит думать, что увеличение объема продаж этой продукции или развитие сотрудничества с компанией зависят от взаимодействия только с одним этим человеком. Возможно, у него есть полномочия покупать то, что я до сих пор предлагал, но он вряд ли занимается закупками для других отделов.