Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

Вы должны совместить задачи, которые на первый взгляд кажутся несовместимыми. Вы должны четко определить, чего вы ожидаете от подчиненных, но при этом обращаться к каждому из них индивидуально. Вы должны сделать так, чтобы каждый почувствовал, что на своем месте он полностью использует свои способности, и при этом постоянно поощрять его к росту. Вы должны заботиться о каждом, хвалить каждого, а если понадобится, уволить человека, о котором вы заботились и которого хвалили.

Фрэнсис Скотт Фицджералд считал, что обладать высоким умом означает уметь одновременно держать в голове две противоположные идеи и при этом сохранять способность мыслить. В этом смысле у лучших менеджеров уникальный склад ума. В следующих главах мы расскажем об этом подробнее. Мы поможем вам взглянуть на мир глазами величайших менеджеров и увидеть, как им удается совместить свои противоречивые обязанности. Мы покажем вам, как им удается столь успешно находить, стимулировать и обеспечивать рост многочисленных способных работников.

ГЛАВА 2

МУДРОСТЬ ЛУЧШИХ МЕНЕДЖЕРОВ

• Мудрые слова

• Что знают лучшие менеджеры?

• Что делают лучшие менеджеры?

• Четыре ключа

Мудрые слова

Кого опросил Институт Гэллапа?

Как удается лучшим в мире менеджерам создавать привлекательные и производительные рабочие места? Лавина ответов на этот вопрос угрожает с головой накрыть даже самого хладнокровного менеджера. В 1975 г. было издано две сотни книг, посвященных вопросам лидерства и управления, а к 1997-му это количество увеличилось втрое. За последние 20 лет появилось более 9000 различных систем, подходов, принципов и парадигм, призванных раскрыть секреты успешного руководства людьми.

Однако эта лавина противоречивых, импрессионистских и часто анекдотических советов не проливает света на проблему. Большинству теорий не хватает точности и простоты, даже самым блестящим идеям не хватает убедительности. В историях успеха («как мне это удалось») отсутствуют (что не удивительно) количественные исследования и единый стандарт измерения. Никто не проводил никаких интервью, чтобы потом в процессе системного анализа сравнить ответы лучших и «обычных» менеджеров. Никто не дал лучшим возможности самим определить свой стиль управления. Никто не приблизился к сути проблемы. Институту Гэллапа это удалось.

Наше второе исследование стало логическим продолжением первого. В предыдущей главе мы проанализировали взаимосвязь между степенью вовлеченности работников и результатами деятельности подразделения, в котором они работали, и показали, насколько важна роль менеджера. Сейчас мы попытаемся понять ход мыслей лучших менеджеров, чтобы узнать, как им удается столь успешно вовлекать в работу умы, чувства и таланты своих подчиненных.

На протяжении нескольких лет мы проводили интервью с менеджерами компаний, являющихся нашими клиентами. Выделить лучших — непростая задача, поэтому мы начинали с вопроса: «Кого из ваших менеджеров вы бы хотели клонировать?» Иногда это был единственный имеющийся в нашем распоряжении критерий определения. Впрочем, как правило, мы располагали и другими данными, как то: показатели производительности и прибыльности, количество прогулов, увольнений и несчастных случаев на производстве и, наверное, самое главное — мнение самих потребителей и персонала.

Мы опрашивали управляющих отелей, менеджеров по продажам, менеджеров рекламных агентств, начальников производственных отделов, спортивных тренеров, распорядителей пабов, директоров школ, капитанов, майоров и полковников армии и даже священников и пасторов. В совокупности мы опросили свыше 80 000 менеджеров.

Каждое интервью длилось около полутора часов. Вот некоторые вопросы.

• С кем вы как руководитель предпочли бы работать — с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн долларов в год, или с покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?

• Ваш подчиненный — хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита. Что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективнее?

• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них — самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой — серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна — в перспективном подразделении, другая — в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему? (См. приложение 2.)