Анжела Бэрон - Управление результативностью

Причиной неудовлетворительной работы отдельных сотрудников может являться низкая квалификация или недостаточная мотивация. Но, как заметил Уильям Деминг (1986 г.) [75], малая продуктивность не всегда их вина. Она может происходить из-за несовершенной системы труда, некомпетентного руководства, некорректном распределении рабочих заданий, назначений на должности, не соответствующие профессиональным квалификациям, или недостаточного обучения.

Роль менеджеров по уменьшению рисков возникновения проблем, связанных с результативностью труда, может оказаться весьма эффективной при выполнении следующих действий:

• Осуществление эффективного лидерства – мотивация сотрудников, детальное разъяснение планируемых результатов, поощрение к хорошей работе в команде.

• Разработка системы труда, при которой к сотрудникам не предъявляются неосуществимые требования.

• Распределение сотрудникам рабочих заданий в рамках их компетенций при условии возможного дополнительного обучения. Допускается постановка целевых качественных показателей. При этом они должны быть достижимы, пусть и не легко.

• Выполнение функции наставника – раскрытие талантов своих подчиненных. Не стоит упускать из виду, что каждый инструктаж или обсуждение выполненной сотрудником работы представляет собой возможность обучения. Это включает в себя разъяснение, как выполнять незнакомые задачи, анализ опыта успешного или неудачного выполнения работ с тем, чтобы в первом случае сотрудники смогли показать еще лучшие результаты в будущем, а во втором – избежать повторения своих ошибок.

• Использование процессов управления результативностью для содействия всем вышеописанным видам деятельности.

Однако менеджеры должны отдавать себе отчет в том, что именно на них возложена обязанность работать с отстающими сотрудниками в соответствии с ниже представленными рекомендациями. Это требует умения и даже, часто, мужества.

Для решения проблемы низкой эффективности труда необходимо установить, что данная проблема существует, провести анализ ее причин и определить, что необходимо сделать менеджеру или сотруднику для решения данной проблемы. Этот подход осуществляется в пять этапов:

1. Идентификация и согласование проблемы. Проведите анализ отзывов и предложений, а также, насколько это возможно, согласуйте с сотрудником, в чем именно заключалось ненадлежащее выполнение им своей работы. Отзывы можно специально запросить у менеджеров, а можно сделать их частью должностных обязанностей. Такое возможно, когда сотрудники осведомлены о целях и стандартах, знают, какие показатели эффективности труда будут использованы, и либо получают обратную связь/контрольную информацию автоматически, либо всегда имеют к ней доступ. В таком случае они могут сами измерять и оценивать производительность своего труда, и при условии наличия достаточного уровня мотивации и образования, сами же осуществлять корректирующие действия. Говоря другими словами, существует механизм саморегуляции, основанный на получении обратной связи. Менеджеры должны прилагать все усилия для создания такой ситуации на местах, когда легче предупредить болезнь, чем вылечить.

2. Установление причины (причин) ненадлежащего выполнения работы . В процессе установления причин провала работы менеджеру не следует просто искать, на кого бы возложить вину. Целью данного процесса является совместный поиск менеджером и сотрудником фактов, приведших к возникновению данной проблемы. Именно на основе анализа этих фактов может быть принято решение, что сотруднику, менеджеру или им обоим необходимо предпринять по этому поводу.

Во-первых, необходимо идентифицировать причины, не зависящие от сотрудника. В них могут входить: давление извне, изменение требований (нормативов), системные недостатки, недостаточные ресурсы (временные, финансовые, технические), работа или задания, порученные сотрудникам, не обладающим необходимым опытом или качествами, недостаточное стимулирование и отсутствие дальнейшего обучения, а также неэффективное управление со стороны менеджера, руководителя группы или коллег. Могут быть рассмотрены любые факторы, зависящие от сотрудника и/или менеджера. Необходимо определить, в какой степени причина проблемы зависит от того, что сотрудник: