Анжела Бэрон - Управление результативностью

Дальнейшие ситуационные исследования оценки персонала по методу «360 градусов», проводимые для CIPD в 1999 г. Уэнди Чиверсом и Филиппом Дарлингом [72], показали, что такая оценка, прежде всего, использовалась для целей развития. Кроме того, они обнаружили, что во многих случаях это происходило на добровольной основе, так что каждый сотрудник мог решить, хочет ли он участвовать в процессе по методу обратной связи. Это исследование также показало, что для того, чтобы стать успешной, компании необходимо внедрить метод оценки и полного цикла обратной связи в условиях открытости и доверия, когда руководители высшего звена проявляют активное участие и принимают на себя долгосрочные обязательства по его реализации.

В этой главе мы начнем с определения метода «360 градусов» и приведем примеры его использования и воздействия в настоящее время. Рассмотрим то, каким образом он изменился за последние несколько лет, и закончим кратким изложением результатов специального исследования, проведенного в 1997 г.

Метод обратной связи «360 градусов» известен также как «сетевая оценка» (многоисточниковая оценка). Это указывает на его основные характеристики, а именно на то, что результативность сотрудника оценивается по разными категориям разными людьми, обычно его начальниками или подчиненными (что, собственно говоря, является обратной связью на 180 градусов). Процесс более соответствует определению «360 градусов», когда к оценке подключаются коллеги или клиенты (как внешние, так и внутренние). Оценка представляется сотруднику в форме рейтинга по определенным показателям его результативности. В сравнительных целях процесс самооценки может быть включен в общий процесс с использованием тех же самых критериев оценивания, которые предлагались другим участникам.

Уорд (1997) [73]дал следующее определение методу обратной связи «360 градусов»:

Систематический сбор информации о работе одного сотрудника или группы на основании обратной связи, полученной от ряда заинтересованных лиц.

Результаты обратной связи могут быть переданы самому сотруднику, его начальнику или и тому и другому. По результатам обратной связи могут быть проведены встречи с консультантами или коучами. Как правило, это внештатные специалисты.

Главным стимулом к использованию метода «360 градусов» стало усложнение организационной структуры – линейному руководителю заведомо невозможно оценить все аспекты выполнения сотрудником своих должностных функций или его отчеты по деятельности в рамках команды, или его вклад в реализацию проектов. В некоторых случаях цель внедрения этого метода заключалась в стремлении наладить более совершенный процесс отчетности.

Метод «360 градусов», как правило, входит в программы саморазвития или развития менеджмента. Достаточно редко этот метод используют для составления оценки с целью определения уровня заработной платы, т. к. большинство людей считает, что это негативно скажется на их целях, направленных на развитие. Большинство компаний, которые мы изучали для создания этой книги, использовали данный метод, в первую очередь, для своего развития, а также для лучшей привязки менеджмента к основным ценностям организации и совершенствования по части лидерства.

Джейн Хэнсон из First Direct сказала нам следующее:

Мы активно используем метод «360 градусов» в нашей организации, и он очень неформальный. Это не оценка показателей работы сотрудника на основании опросника. Мы предоставляем людям инструменты и методики, которые позволяют им получать обратную связь. Мы настраиваем их на то, чтобы проводить эту работу постоянно, а не думать: «Я должен пройти через этот процесс раз в два года»… Суть заключается в том, чтобы таким образом способствовать развитию и совершенствованию навыков.

Алек Радд, менеджер по обучению и развитию в компании NPower, рассказал:

Мы почувствовали, что нам необходимо привнести новые аспекты и посмотреть на оценку персонала под другим углом, поэтому мы внедрили у себя метод обратной связи «360 градусов» и процесс самооценки. Главным стимулом этих преобразований стала наша убежденность в том, что человек не изменится просто потому, что так захотел его линейный руководитель. Мы решили создать культуру, при которой каждый менеджер будет нести личную ответственность, относиться к своим подчиненным как ко взрослым людям, предоставляя им право думать самостоятельно. Метод «360 градусов» помогает руководителям взглянуть на своих подчиненных глазами самих подчиненных. Это в равной степени относится и к клиентам.