Ким Хо - О чем говорят цифры. Как понимать и использовать данные

В пользу того, чтобы все три группы устанавливали конструктивные взаимоотношения вместо того, чтобы перекладывать ответственность на кого-то одного, есть весомый довод. Авторы (если читатели этого еще не заметили) горячие сторонники использования аналитики в целом (и собранных данных, в частности) как основы принятия управленческих решений. Но для многих топ-менеджеров важным фактором принятия решений по-прежнему остаются интуиция и опыт. Иногда они приводят к принятию ошибочных решений, но их полезность при выборе адекватных финансовых показателей, разработке важных деловых сценариев «что… если» и выборе условий, при которых аналитические модели релевантны, не подвергается сомнению.

Таким образом, задача заключается в том, чтобы принимать решения на основе аналитики, но с учетом интуиции менеджеров. Немногие топ-менеджеры в равной мере могут полагаться и на свою аналитическую подготовку, и на интуицию. Это означает, что придется работать в тесном контакте с количественными аналитиками, если они хотят принимать эффективные решения. По сути, мы могли бы доказать, что качество сотрудничества между топ-менеджерами и их консультантами по количественному анализу – это ключевой фактор принятия эффективных управленческих решений.

Научный сотрудник Intel Карл Кемпф (эта должность в компании предусмотрена для сотрудников, имеющих заслуги в науке и получивших право на относительную независимость в работе) возглавляет группу разработки технических решений. Он считает, что эффективные количественные решения «принимаются не на основе математики, а на основе взаимоотношений» [108]. Это весьма примечательное заявление из уст Кемпфа, известного в компании под дружескими прозвищами Суперквант и Главный математик. Если кто-то, кого, пусть и в шутку, зовут Главным математиком, заявляет, что математика тут не главное, то к этому надо отнестись серьезно.

Кемпф заметил, что математические и статистические алгоритмы, применяемые количественными аналитиками, могут быть как предельно простыми, так и очень сложными. Но в любом случае это результат тщательной работы очень умных людей в течение десятилетий (или столетий, как это было в некоторых из приведенных в этой книге примеров), который проверялся, перепроверялся и анализировался снова и снова другими очень умными людьми.

Математика работает всегда, а вот человеческие аспекты принятия решений гораздо менее отработаны. Организации, создавшие группы количественных аналитиков (а в наш аналитический век это должно быть повсеместным явлением), должны представлять, какой именно тип аналитиков им нужен и какие задачи они будут решать для топ-менеджеров. Судя по всему, аналитики с необходимым набором навыков всегда в дефиците. Кроме того, топ-менеджерам придется пересмотреть свои ожидания относительно аналитиков и отношений с ними. Наконец, методы и инструменты, используемые аналитическими группами, следует пропагандировать и совершенствовать таким образом, чтобы они могли постепенно стать частью системы принятия решений.

Карл Кемпф и его аналитическая команда из Intel на личном опыте убедились в правильности многих изложенных в этом разделе уроков. Группа интенсивно работает над формированием конструктивных взаимоотношений между менеджерами и аналитиками. Первоочередная задача – добиться взаимного уважения: чтобы, с одной стороны, те, кто принимает решения, проявляли хотя бы минимальный интерес и уважительное отношение к навыкам и опыту количественных аналитиков, а с другой – аналитики интересовались проблемами менеджеров и серьезно относились к ним. Такая асимметрия в отношениях допускается преднамеренно. В то время как для менеджеров достаточно иметь некоторый вкус к математике, для количественных аналитиков Кемпф и его группа считают абсолютно необходимым как можно глубже понимать механизм интуиции менеджеров. Это означает, что менеджеру не обязательно становиться специалистом в математическом анализе, но аналитику можно и нужно стать экспертом по проблемам бизнеса.

Хотя количественный аналитик вряд ли сможет понять происхождение и природу деловой интуиции, но он должен понимать, что это такое, и уметь говорить на языке предпринимателя. Подход компании Intel состоит в том, чтобы периодически направлять кого-то из аналитиков в коммерческие подразделения, по крайней мере для того, чтобы слушать, наблюдать, учиться, а через некоторое время задавать вопросы. В большинстве случаев этот человек проходит такое же обучение, как и только что принятый в это подразделение сотрудник. В обоих случаях главная цель обучения – добиться, чтобы человек понимал формальный и неформальный механизм функционирования организации, модели мотивации персонала, материального и морального поощрения и т. п.