Питер Брегман - 18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела

Мой идеал не будет идеалом для других.

У них и нет никакого идеала. Более того, их тоже нет. Это две тысячи личностей, и каждая хочет своего.

И чем более совершенным я считал этот процесс, тем меньше мне бы хотелось, чтобы его меняли другие люди.

Единственный способ сделать его полезным для всех — разрешить каждому вносить изменения в соответствии с собственными потребностями.

Люди будут использовать его, если действительно так или иначе изменят.

Единственное средство, чтобы побудить их адаптировать процесс под себя, — сделать его неидеальным.

И я тут же остановил внедрение. И изменил все так, чтобы процесс стал правильным наполовину и законченным наполовину. Получилось не так красиво, зато полезно.

Даже тренинги теперь подготавливались наполовину. В середине каждого тренинга, описав процесс, я всегда задавал один и тот же вопрос — и люди были более чем рады на него ответить: «Почему вам это не подойдет?»

— В этом бланке слишком много стандартов. У меня нет столько информации о моих сотрудниках, и это займет слишком много времени.

Я реагировал на все ответы одинаково.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Думаю, можно было бы отчитаться о стандартах, которые применимы к конкретному сотруднику.

— Отлично.

— Люди, которые мне не подчиняются, просят оценить их работу, но мне нечего сказать.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Я мог бы перенаправить эту просьбу соответствующему менеджеру.

— Отлично.

— Здесь нет стандарта, которой относится к проблеме моего сотрудника.

— Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?

— Я бы добавил стандарт, который кажется мне подхо­дящим.

— Отлично.

Вот так постепенно мы разобрались со всеми проблемами сотрудников. Постепенно они внесли собственные изменения. И приняли систему, и взяли на себя обязательство ее использовать.

Подходит ли эта идея только для крупномасштабных перемен? Вовсе нет. Она полезна во всех случаях, когда надо, чтобы кто-то занялся делом. Просто сделайте его наполовину.

Нанимаете новую сотрудницу? Подготовьте должностную инструкцию наполовину, а потом спросите ее: «Почему вам это не подходит?» Получив ответ, скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?» Она посмотрит на вас немного странно, потому что вы босс и должны говорить ей, что делать. Улыбнитесь, дождитесь ее ответа и вдвоем пересмотрите описание работы прямо на месте. Идеальные условия, чтобы показать: она сама отвечает за свой успех.

Поручаете кому-то работу? Дайте задание и спросите: «Почему вам это не подходит?» Получив ответ, скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно­?»

Вот что самое трудное: когда ваш план изменят, вы можете решить, что его эффективность снизится. Сопротивляйтесь соблазну объяснить, почему ваш способ лучше. Просто улыбнитесь и скажите: «Отлично». Энергичность, мотивация и ответственность этого человека только возрастут от использования собственной идеи. Игра стоит свеч.

Этот прием работает не только внутри компании. Он помогает успешно продавать. Сделайте предложение наполовину идеальным, а потом… ну, вы поняли. «Почему вам это не подходит?» Затем переделайте предложение вместе с потенциальным клиентом. Он станет соратником и партнером, который в итоге купит собственную идею и будет работать вместе с вами, чтобы добиться успеха.

Забудьте о пространных презентациях и долгих собраниях. Во время экономических спадов, когда крайне важно сделать больше при меньших ресурсах, решая задачу наполовину, вы потратите вдвое меньше времени и получите лучшие результаты.

Чем же обернулся заказ с оценкой производительности? Спустя год пришли цифры: 95% менеджеров заполнили отчеты.

Думаю, документы не были безупречными. Что, конечно, самое важное.

Не удовлетворяйтесь несовершенством. Стремитесь к нему.

Гибкость

Я вел машину по горной дороге в штате Нью-Йорк, и вдруг началась снежная буря. Видимость ухудшилась, дорога стала скользкой, я почувствовал, как ветер толкает машину. Я испугался.

Мне захотелось припарковаться и переждать бурю, но я не знал, сколько она продлится. Поэтому я продолжил движение, но радикально поменял стиль вождения. Я убавил скорость, включил аварийную сигнализацию, выключил радио и телефон и начал пробираться вперед. Поездка, которая обычно занимает час, в этот раз продлилась целых три. Но я приехал домой живой и здоровый.