Питер Брегман - 18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела

Мудро выбирайте друзей, коллег и начальников.Критические отзывы помогают, только если сопровождаются поддержкой и заботой. Но если они продиктованы завистью, неуверенностью в себе или высокомерием, а критик совсем вас не знает? Игнорируйте их. Мой друг Кендалл Райт однажды сказал, что задача руководителя — устранить препятствия, которые мешают людям работать в полную силу. Это определение не хуже других, которые я слышал.

Однако иногда проблема в нас . Как руководители мы имеем право судить других людей и их работу. И когда мы слишком суровы с человеком, или слишком часто поправляем его, или обращаем больше внимания на его ошибки, чем на успехи, то подрываем его уверенность в себе. А без нее никто не достигнет многого.

Прежде чем указать на одну ошибку, найдите повод семь раз сказать, что человек все сделал правильно. Выдерживайте­ это соотношение «семь к одному», и ваши сотрудники будут двигаться в верном направлении.

Неплохо для начала. Не беспокойтесь, пока никто не требует от вас совершенства. Работайте нормально.

Вознаграждается не совершенство, а продуктивность.

Делаем наполовину

Сейчас мы мало чего добиваемся в одиночку. В большинстве случаев есть партнеры, коллеги, сотрудники, друзья, клиенты, соратники (список можно продолжать), с которыми мы работаем. И чаще всего наша способность завершить дело по крайней мере частично зависит от их готовности.

Чтобы привлечь их, мы готовим пространные презентации, стараясь быть убедительными, — и теряем аудиторию. Или устраиваем длинные встречи, чтобы добиться общего согла­сия, — но коллеги от скуки утыкаются в телефоны. Или пишем электронные письма и, пытаясь достичь полной ясности, ставим в копию множество адресатов — но люди просто стирают наше послание.

Это не действует. Более того, работает против нас.

Иногда мне хочется совершенства. Идеальности. Например, когда я открываю коробку с новым MacBook Air. Или беру деньги в банкомате.

Однако в большинстве случаев я жду, что все будет неидеально. Думаю, для работы с людьми это хорошо — и не в смысле­ «если не ждать совершенства, то не разочаруешься». Я не предлагаю удовлетвориться несовершенством. Я рекомендую стремиться к нему.

Несколько лет назад крупная компания, предоставляющая финансовые услуги, попросила меня помочь во внедрении нового процесса для управления производительностью, рассчитанного на две тысячи человек.

— Почему я? Почему не вы сами? — спросил я у потенциальной клиентки.

Этот вопрос может показаться странным в устах консультанта, но я считаю, что компаниям лучше справляться самим, если есть такая возможность.

— Мы пытались! — с жаром ответила она. — Мы определили стандарты, которых ожидаем от сотрудников. Создали систему для заполнения отчетов о работе персонала. Разослали массу материалов. Мы практически написали отчеты за них. Но они все равно бастуют. Спустя два года обучения правила выполняет только половина. Теперь мы думаем, сможем ли выплачивать премии за заполнение отчетов…

— Подождите, — прервал я ее, — вы собираетесь платить руководителям дополнительные деньги за то, чтобы они разговаривали с сотрудниками?

Она была несколько смущена.

— Дайте мне полгода, — сказал я.

Получив материалы, я был впечатлен и даже поражен. В них были прописаны все детали. Я имею в виду не только то, что они раздавали сотрудникам (материалы выглядели прекрасно), но и как они пытались внедрить систему.

Они соблюли все правила традиционного управления переменами. У них были «спонсоры» (руководители высшего звена, которые рассказывали, почему важно управлять производительностью). Были «агенты перемен» (люди, чья задача — следить, чтобы все активно участвовали в процессе). Были расписание, коммуникационная стратегия и обучающие программы.

И все же только половина менеджеров заполняла отчеты.

Я собрал команду: пятьдесят человек с трех континентов. Я переделал материалы, систему обучения, посыл. А потом начал внедрение — по расписанию.

И потерпел безоговорочное поражение. Люди сопротивлялись. Они жаловались. Члены моей команды разошлись во мнениях.

Я старался изо всех сил. В конце концов я разработал процесс сам. Он был идеальным.

И тут до меня дошло. Конечно , я считал процесс безупречным. Ведь я его создал. Я бы с превеликой радостью использовал его сам. Но это надо было делать не мне. И вот что я понял­: