Руслан Исмагилов - Как превратить 24 часа в 48

6. Босс вселяет уверенность, оптимизм и вдохновение в сотрудников. Он находится на капитанском мостике. Это последний оплот империи. Сотрудники должны быть уверены, что у них есть Батька, который не будет прятаться за их спины в случае провала. Босс сумеет ободрить строй солдат в бою и вдохнуть страсть в сердца измученных бесплодной работой.

У босса всегда должны быть готовые энергетические яркие шаблоны поведения, наподобие «Врагу не сдается наш гордый “Варяг”» или «Мы команда-ураган, называемся не зря – высокая энергия». Такие шаблоны могут меняться в зависимости от моды, их можно заимствовать из популярных фильмов.

В чем фишка? Эти фразы уже закрепились в мозгу у сотрудников, боссу просто надо использовать готовые эмоциональные крючки.

Противоречие

Сотрудник должен иметь объем знаний, необходимый и достаточный для решения задачи.

Сотрудник не должен иметь знаний, так как придется потратиться на его обучение и платить ему высокую заработную плату.

Идеальный конечный результат

Задача сама снабжает сотрудника знаниями для выполнения задачи.

Сотрудник сам продумывает суть задачи, босс оценивает формулировку.

Есть несколько решений этой проблемы.

1. Босс ставит задачу и заранее определяет примерные камни преткновения сотрудника.

Пример: начальник отдела издательского центра дает задание сотруднику определить количество сертификатов для рассылки авторам публикаций. Он говорит: «Здесь есть ряд трудностей. Во-первых, не всегда люди указывают в заявке, сколько сертификатов им надо; во-вторых, люди могут запросить сертификат, но не оплатить его; в-третьих, они могут попросить вписать в сертификат какие-то значимые именно для них фразы. Твоя задача – учесть все эти вопросы и рассчитать, сколько сертификатов и кому именно надо высылать».

2. Босс заранее указывает, в каких источниках можно получить нужные знания или какие конкретные лица могут помочь сотруднику. Пример: босс предлагает продумать новые рекламные приемы для продвижения продукции. Он дает поручение сотруднику просмотреть конкретные номера журнала «Маркетинг в России и за рубежом», где описаны рекламные фишки.

3. Босс обучает сотрудника технологии запросов в Интернете или обращения к другим сотрудникам или к самому боссу.

Пример: боссу надо, чтобы сотрудник нашел решение конкретной проблемы и при этом вышел на новый уровень развития. Он предлагает сотруднику метод «Семь вопросов» для описания проблемы. Сотрудник последовательно ставит эти семь ключевых вопросов (Кто? Что? Где? Чем? Зачем? Как? Когда?) и отвечает на них. Сотрудник учится правильно определять проблему и решает ее.

4. Босс изначально подбирает сотрудника с навыками решения аналогичных задач.

Пример: босс ставит задачу оформить заявку на конкурс. Он смотрит, кто из сотрудников уже имеет опыт решения подобных вопросов и знает все подводные камни. Именно ему и дается задание решить сложную задачу с большим количеством нюансов.

5. Босс в пару к новичку назначает наставника.

Пример: босс решил дать сотруднику-новичку сложную задачу – ознакомиться с хитросплетениями коридоров власти в организации и кодексом поведения в каждом конкретном кабинете. Он дает ему задание обойти все кабинеты и подписать ряд важных документов. Вместе с ним посылает опытного сотрудника, который знает неформальные правила общения с конкретным лицом в кабинете и приемной. Новичок в боевой обстановке в кратчайшие сроки понимает, где надо:

• сделать умный вид, подавая документ;

• надеть на лицо маску почтения;

• в обязательном порядке отпустить ироничную шутку про вышестоящее руководство, в том числе про своего босса;

• притвориться туповатым.

Эти неписаные правила общения выполняют роль смазки в колесе бюрократической телеги, где отдельные элементы веками взаимодействуют друг с другом и каким-то образом выполняют свои функции. А вот при формальном подходе вся работа давно бы уже встала.

6. Босс заранее составляет список часто задаваемых вопросов. Данный принцип был рассмотрен ранее.

Противоречие

Сотрудник должен иметь высокую загрузку, чтобы обеспечить высокую отдачу.

Сотрудник не должен быть сильно загружен, чтобы не перегореть.

Суть противоречия: объем работы должен соответствовать объему внутренних ресурсов сотрудника.