Лиза Соломон - Стратегическая сессия - Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Интересная, направленная на обучение игра может оказаться самым простым способом вовлечь участников в процесс. «Братья христианских школ» попробовали разобраться со стоящей перед ними проблемой с помощью настольной игры «Демография в действии», а руководители компании Intuit достигли соглашения по вопросу использования мобильных устройств в процессе игры «Охота на мусор» (поиск предметов, спрятанных в разные места). Если такое обращение к игре поначалу кажется рискованным, вы можете снизить этот риск, поэкспериментировав заранее, чтобы проверить, как работает этот прием.

Наиболее известным инструментом управления качеством, разработанным Эдвардсом Демингом, является «предварительный аудит» – или разбор того, что еще не произошло, чтобы предотвратить возможные ошибки. Попробуйте провести «предварительный аудит» вашего совещания, задав себе вопрос: «Совещание полностью провалилось – что стало причиной?» и «Совещание прошло очень успешно – что этому способствовало?». Наверняка у вас появятся новые идеи на тему того, что можно улучшить.

Готовые проекты маленьких групп – когда подгруппы участников делятся своими идеями или озарениями со всей группой – могут оказаться самой сложной частью совещания. Участники часто сталкиваются с проблемой подведения итогов работы или обсуждений в своей группе и склоняются к ведению пустых разговоров. Дайте им четкий шаблон, предусматривающий освещение только основных моментов, который они могут использовать при подготовке отчетов о результатах работы.

Джон Брэдфорд, Энн Браун и Родни Кокинг «Как люди обучаются: мозг, разум, опыт и школа» (How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School), изд-во National Academies Press, 2000. Этот знаменательный отчет Государственного комитета по научным исследованиям является отличной отправной точкой для изучения процесса получения знаний.

Льюис Карбон «Инструктаж: как заставить покупателей возвращаться снова и снова» (Clued In: How to Keep Customers Coming Back Again and Again), изд-во FT Press, 2004. Книга о том, как надо разрабатывать продукты и услуги, имеющая прямое отношение к стратегическим совещаниям.

Дейв Грей, Санни Браун и Джеймс Макануфо «Геймшторминг: игры, в которые играет бизнес» [33]. Набор инструментов, состоящий из различных видов деятельности в игровой форме, способствующих генерированию новых идей в группах. Вы можете использовать эти упражнения уже в готовом виде или в качестве основы для разработки собственных вариантов.

Джон Медина «Правила мозга: 12 принципов выживания и процветания на работе, дома и в школе» (Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School), изд-во Pear Press, 2008. Обзор последних исследований в области изучения мозга изобилует интересными взглядами на то, что испытывают или какой опыт приобретают участники стратегических совещаний.

Дональд Норман «Эмоциональный дизайн – секрет нашей любви и ненависти к окружающим вещам» (Emotional Design: Why We Love (or Hate) Everyday Things), изд-во Basic Books, 2005. Выдающийся критик дизайна и психолог рассказывает о том, как дизайнеры рассматривают свою профессию с холистической и человекоцентристской точек зрения. Форма и функция, объединяйтесь!

Джозеф Пайн II и Джеймс Гилмор «Экономика впечатлений» [34]. Авторы обосновывают важность эксперимента в современной экономике и отправляются вместе с читателями на экскурсии в разные компании, чтобы подтвердить свои предположения.

Дэниел Пинк «Новый мозг. Почему правое полушарие будет править миром» [35]. Отчасти полемика, отчасти практическое руководство – этот бестселлер Пинка исследует творческие умения, такие как рассказывание историй, проявление эмпатии и проектирование, которые меняют нашу экономику, а также стратегические совещания.

Дэниел Шактер «Семь грехов памяти» (Seven Sins of Memory: How the Mind Forgets and Remembers), изд-во Mariner Books, 2002. Книга об основных особенностях и недостатках человеческой памяти, которая объясняет, что и почему мы сохраняем (или не сохраняем) в ней по прошествии какого-то времени.

Многие из идей, представленных этой книге, были почерпнуты нами в необычном месте под названием Global Business Network (GBN), где мы впервые встретились в 2001 г. В то время GBN была небольшим предприятием, поставившим перед собой важную задачу: помочь организациям шире и более творчески взглянуть на возможности и вызовы, с которыми они сталкиваются. В период с 1987 по 2012 г. GBN внедрила в сотни различных компаний метод сценарного планирования, повлияв таким образом на то, как их руководители рассматривают будущее и принимают значимые решения. На личностном уровне это было сообщество практиков, которых отличали неуемное любопытство, взаимное уважение и стремление сделать мир лучше.