Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Что мы переживаем по этому поводу? Каковы наши догадки по этому поводу? Что нам подсказывает интуиция? Каковы наши ощущения, предположения?

Черная шляпа– рассматриваем идею с точки зрения пессимизма, критицизма, ищем слабые места, сомневаемся.

Что может пойти не так? Почему этого нельзя делать? В чем состоят наши опасения? Какие есть подводные камни?

Желтая шляпа– выделяем сильные стороны и преимущества каждой идеи.

Какие у этого положительные стороны? Какие есть преимущества и достоинства? Какие есть перспективы? Почему это надо делать?

Зеленая шляпа– ищем нестандартные идеи, необычные взгляды и точки зрения. Активизируем творческое мышление.

Какие есть альтернативы? Какие новые идеи связаны с этим? Как это еще можно использовать? Что еще можно с этим сделать?

Синяя шляпа– шляпа руководителя, управление процессом анализа, постановка цели и подведение итогов.

Итак, какие у нас выводы? Как мы можем это использовать? Достаточно ли у нас данных для принятия решения или необходимо получить дополнительную информацию?

«Прокачка» идеи или проблемы по методу «6 шляп» не один раз выручала в ситуации неопределенности, когда необходимо было взглянуть на ситуацию с разных точек зрения.

Собрания по подведению итогов проектов мы решили проводить обязательно.

Цели проведения подобных встреч:

• проинформировать проектную команду о достижении запланированных показателей и отзывах клиентов;

• предоставить конструктивную обратную связь проектной команде;

• пополнить базу знаний полезным и негативным опытом;

• повысить вовлеченность сотрудников через конструктивное мотивирующее управленческое воздействие.

Мы установили правило, что обратную связь [7] Методика предоставления обратной связи рассмотрена в разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков». проектной команде по итогам работы дает руководитель отдела. Цель его присутствия на собрании – поздравить проектную команду в случае успеха либо в ситуациях, когда показатели не достигнуты, предоставить конструктивную обратную связь. Далее менеджер проекта проводит работу над ошибками и предоставляет отчет руководителю отдела о мероприятиях, которые будут проведены для того, чтобы устранить возникшие недоработки и предотвратить подобное в будущем, фиксируя всю необходимую информацию в специально созданной базе знаний (Таблица 11).

Систематически обновляемая база знаний по сбоям и их устранению позволяет улучшать результаты, основываясь на уже накопленном опыте.

Что касается повышения вовлеченности сотрудников, то каждое совещание по подведению итогов должно работать на решение этой задачи. Совместное обсуждение проблем и поиск решений, позволяющих изменить сложившуюся ситуацию, а также выбор и формализация лучших практик способствуют усилению командного духа и вовлеченности сотрудников.

Подобного рода информационные совещания мы проводили в тех случаях, когда письменного уведомления сотрудников было недостаточно для того, чтобы новая информация была ими надлежащим образом усвоена. Поэтому в случае необходимости довести до сотрудников какие-либо новости или провести инструктаж, обучение мы организовывали специальные информационные встречи. В некоторых случаях альтернативой совещаниям была разработка видеоконтента или учебного ролика, выполненного с использованием простейших технологий Power Point.

Важное правило проведения информационных собраний – контроль усвоения полученной информации. Например, если мы проводили обучение по каким-либо организационным вопросам (например, изменению в бизнес-процессах, введению новых правил и т. д.), то после теоретической подготовки обязательно проводилась проверка знаний. Мы делали это с помощью тестов. Затем руководитель отдела отслеживала исполнение новых правил с помощью рассмотренной выше методологии фиксации сбоев (Таблица 11).

Итак, внедрение в практику управления целевых собраний, разработанных в ходе восьмого действия, позволило повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате, ориентировать их на решение общих задач, максимально использовать имеющийся творческий потенциал для достижения целей отдела и компании. Постепенно мы добились изменения поведения сотрудников, что выразилось в значительном уменьшении количества конфликтов и непроизводительных потерь времени.