Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Поэтому сначала мы определили цели и типы необходимых нам деловых встреч:

• мозговой штурм для выработки креативной концепции;

• решение какой-либо комплексной проблемы;

• собрание по вопросам обсуждения новых идей;

• подведение итогов проектов;

• информирование или инструктаж.

Затем мы установили правила проведения собраний, чтобы они проходили быстро и обеспечивали эффективность управленческих решений.

Проведение мозговых штурмов являлось стандартной практикой работы в каждом проекте по созданию креативного контента. Руководителю-стажеру необходимо было повысить эффективность групповой работы. Поэтому мы установили правила проведения мозговых штурмов и довели их до сведения сотрудников отдела.

Вот какие правила у нас получились:

• Мы не ищем единственно правильное решение, мы ищем оптимальное для данной ситуации решение.

• Нам важно каждое мнение, так как чем больше различных взглядов, тем качественнее принятое решение.

• Мы используем только конструктивную критику, не переходя на личности, не пренебрегая мнением друг друга.

• Мы не боимся выглядеть глупыми, высказываем абсолютно все идеи, особенно приветствуем самые «бредовые идеи».

У каждого мозгового штурма должен быть выход – конкретное формализованное решение или предложение, требующее утверждения. Кроме того, мы внедрили определенный алгоритм подготовки к каждому мозговому штурму. Ответственное за проведение мозгового штурма лицо (это, как правило, руководитель отдела или менеджер проекта) заранее заявляет тему собрания, цели и, при необходимости, ставит конкретные задачи по подготовке мозгового штурма участникам. Например, проанализировать, какие решения уже есть на рынке, чтобы не изобрести в ходе мозгового штурма очередной велосипед. Или собрать информацию по какому-либо событию, явлению, объекту, лежащему в основе креативной концепции.

Таким образом, формализация и установление определенных правил для такого творческого процесса, как мозговой штурм, привели к тому, что время на проведение собраний сократилось, а созидательная энергия команды быстрее приводила нас к запланированному коммерческому результату.

Аналогично порядку проведения мозгового штурма мы выработали правила организации собраний по решению каких-либо комплексных проблем. Под комплексной проблемой мы понимаем такую ситуацию, которая не может быть разрешена одним лицом, так как затрагивает интересы нескольких участников. Инициатором «проблемного» совещания может быть любой сотрудник, который столкнулся в своей работе с трудностью и не знает, как устранить возникшее противоречие, либо готов предложить свое видение выхода из данной ситуации. Исходя из понимания, что правильно сформулированная проблема является наполовину решенной, мы установили правило, согласно которому заявляющий о трудной ситуации должен четко сформулировать ее на бумаге, то есть вынести проблему «на носитель». Для того чтобы не тратить время на решение ситуативных, одноходовых вопросов, решение которых не требует аналитических усилий по выявлению причинно-следственных связей (например, закончился картридж в принтере или перегорела лампочка и т. д.), мы установили определенные правила изложения проблем. Подробно мы рассматривали это в разделе «Проводим проблемно-целевой анализ». Напомним, что суть метода заключается в анализе сложившейся ситуации путем получения ответов на вопросы:

• В чем конкретно заключается трудность?

• К чему приводит данная ситуация?

• Что является причиной возникновения этой ситуации?

• С какими проблемами/задачами данная ситуация взаимосвязана?

• Кто и как может повлиять на разрешение данного противоречия?

• Какие проблемы нужно устранить, чтобы устранить данное препятствие?

После того как все сотрудники отдела овладели данной методологией определения проблем, они в подавляющем большинстве случаев стали самостоятельно (без участия руководителя) находить выход из многих ситуаций, которые ранее им казались неразрешимыми. Руководитель привлекался только в случае необходимости согласования решений, которые относились к его исключительной компетенции.

Введенная в практику управления система решения проблем существенно повысила эффективность работы отдела, высвободила у руководителя огромное количество времени для более значимых задач, приучила сотрудников к самостоятельному поиску оптимальных выходов из каждодневных рабочих ситуаций.