Юрий Яворский: Суворов & бизнес

Надо иметь в виду: за 8 лет цена на услугу по бронированию автомобиля снизилась со 120 тысяч до 30 тысяч долларов США.

Выросла конкуренция, сформировался местный кадровый состав, встали на ноги и отделились местные игроки-производители, пришли мировые бренды отдельных комплектующих, стала развиваться кооперация… Уже начал прикидывать: прибыль снижается до такого предела, что я не готов продолжать бизнес на старых условиях… Но мы создавали иллюзию, что у нас всё отлично. И конкуренты не выдержали.

Их возросшую активность мы вычислили мгновенно, «глазомер» идеально определил время и глубину атаки на наш ближневосточный рынок. Я приказал больше не отправлять грузы, а для персонала в Иордании придумывать всякие истории про задержку контейнеров. Требовал израсходовать все запасы до последней детали, устроил ревизию и отправил в командировку специальную команду. Она должна была распространить слух о большом заказе и о новой партии модернизированных комплектов, которые будут значительно улучшены по качеству и снижены в цене. У местных продавцов автомобильных шасси мы запросили цены на большую партию, договорились о беспрецедентно крупной скидке и обязали дать гарантии на поставку в короткие сроки.

Естественно, конкуренты, узнав об этом, должны были ускориться. Но где им взять персонал? Они поступили ожидаемо: стали предлагать моим сотрудникам зарплату выше и неожиданно для самих себя склонили весь персонал полностью перейти к ним. Понемногу началась тайная «движуха»: строился ангар (по моим чертежам, между прочим!), закупались первые шасси, арендовались квартиры, перебрасывались российские специалисты для начала организации работ – наш «глазомер» всё это фиксировал по ряду признаков и по информации из разных источников.

Через полгода мне позвонил топ-менеджер, которого я взял на работу, когда у него средств даже на костюм не было (он из бедной иорданской семьи), которому купил ему автомобиль и помог деньгами на свадьбу. Он «заливал», что у него нашёлся богатый дядя в Бангладеш, который предлагает развивать мой бизнес там, а здесь вместо себя он уже нашёл хорошего местного парня… Я вылетел немедленно, взяв с собой одного из самых верных сотрудников-воспитанников. Мы с ним заранее разработали модель поведения: всему верить, вида, что обо всём догадались, не подавать.

Я ещё раз выслушал слезливый рассказ про дядю, теперь уже «вживую». Затем почти взмолился, упрашивая менеджера поработать ещё полгода, пока не будет подготовлена замена. Даже выдал небольшую премию, чтобы он слетал к «дяде», и заверил, что бизнес будет обязательно успешно развиваться в Бангладеш. Конечно, я видел, что он врёт, наблюдая, как он отводит свои карие красивые арабские глаза, как постоянно нервно курит… Но сам был спокоен: мои конкуренты не просто тратили свои инвестиции сверх нормы, превращая их в красный иорданский песок, но и оказались втянуты в «мышеловку», которую я им приготовил.

Оставалось только ждать. Я оставил на несколько месяцев своего «наблюдателя». Для местных сотрудников он был обычным программистом, подозрений не вызывал, копался себе в Интернете, делая вид, что создаёт сайт для Ближнего Востока. На самом деле он активно копировал всю документацию и отправлял её в центральный офис. Беспечный иорданский директор и наши конкуренты даже не догадывались, что всю переписку ведут через сервер нашей компании в России. Все их планы, всё воровство интеллектуальной собственности, все действия по копированию нашего бизнеса в Иордании были под контролем. Некоторые «закладные метки» позволили узнать, какие именно комплекты иорданский директор вывозил к конкурентам в ангар для снятия копий.

Когда были выпущены последние бронеавтомобили, и склад комплектующих опустел, я пообещал персоналу месяц отпуска, а сразу после него – невероятную загрузку в несколько десятков машин и работу в две смены, что означало отличный заработок. Наши конкуренты, уверенные в том, что снижением цены легко перебьют наше предложение, да ещё и переманят персонал, предприняли последние решительные шаги. Сначала по электронной почте мне пришло заявление об увольнении иорданского директора, который «собирался в Бангладеш к дяде». Он демонстративно отключил все теле-фоны, не отвечал на письма, в открытую начал ездить в офис к конкурентам, а к нам заявился лишь для того, чтобы переговорить с работниками на предмет нового трудоустройства.