Виктор Шейнов - Развиваем мышление, сообразительность, интеллект [Книга-тренажер]

Множество исследований касалось производительности метода мозгового штурма. Сравнивали количество идей, выработанных группой, с количеством идей, предложенных тем же числом людей, которые сначала «штурмовали» по отдельности, а позднее сложили свои идеи вместе. Установлено, что штурм был более успешным, когда идеи разрабатывались вначале независимо, а потом комбинировались, нежели когда они выдвигались при групповом обсуждении. Сделан вывод: по-видимому, превосходство группы проявляется в силу того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого их взаимодействия.

В практическом смысле это означает, что лучший способ выработать решение трудной проблемы состоит в следующем: несколько людей независимо работают над ней, а затем уже вместе «штурмуют» задачу в соответствии с правилами этой техники нахождения нестандартных решений.

Приведенные данные исследований показывают, что совместный тренинг мышления (вместе с друзьями, с детьми) желателен, поскольку сплачивающий эффект совместной деятельности будет еще большим за счет бо́льшей эффективности этого тренинга: больше решили – больше удовольствия.

Принимая решение, полезно помнить о типичных ошибках, чтобы не повторять их.

1. Необдуманные решения.

Таковые чаще всего принимаются впопыхах. Нередко ситуация спешки возникает из-за того, что решение оттягивается до последнего момента. Происходит это из-за отсутствия планирования своего времени. О том, как всегда и во всем успевать, читайте в моей книге «Где найти недостающее время и нестандартные решения. Все успеть и преуспеть» (СПб.: Питер, 2017).

2. «Слепые» решения.

Когда человек не задумывается о возможных последствиях, он может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, как это произошло в следующей истории.

«Исполни, не откладывая на завтра!» – такой плакат директор распорядился повесить для сотрудников. На следующий день: 1) кассир сбежала с большой суммой денег; 2) заместитель директора скрылся с его секретаршей; 3) все остальные дружно потребовали прибавки к зарплате.

Теме «слепых» решений посвящен один из законов Мэрфи. Одна из его формулировок: «Получая направление на анализ, подумайте, что вы предпримете, если результат окажется: а) положительным; б) отрицательным. Если ответы совпадут, надобность в анализе отпадет». Но доступность операции – еще не показатель того, что ее надо делать. То же касается и любых других действий.

3. «Эгоцентричные» решения.

Принимающий решения ориентируется только на свои личные интересы, не принимая во внимание интересы других. Результатом может быть сопротивление окружающих, конфликты с ними и репутация эгоиста.

4. «Гениальные» решения.

Их принимают только по вдохновению, интуиции, не заботясь о привязке к фактам.

5. «Эмоциональные» решения.

В основе этих решений лежит чувство симпатии или антипатии к кому-то из окружающих. Говорить о качестве такого решения не приходится.

Вот поучительная история об одном приятном человеке, который под влиянием эмоций принял не самое практичное решение.

– Вы хотите, чтобы я вам что-то выгравировал на этом кольце? – осведомился ювелир у застенчивого молодого человека.

– Да, пожалуйста, на внутренней стороне кольца: «Жорж – своей любимой Алисе».

– Она что, ваша сестра?

– Нет, это моя невеста….

– На вашем месте я не стал бы гравировать эту фразу. Если Алиса вдруг раздумает выходить за вас замуж, вы не сможете использовать кольцо в другой раз.

– А что бы вы посоветовали?

– Я порекомендовал бы слова «Жорж – своей первой и единственной возлюбленной». С этой надписью, поверьте, вы сможете использовать кольцо хоть десять раз. Я знаю это по собственному опыту.

6. «Самодовольные» решения.

Они присущи самоуверенным людям, считающим себя непогрешимыми. Эти люди не любят выслушивать другое мнение. Указанным недостатком нередко обладают руководители. Тем самым они игнорируют следующие принципы менеджмента: «опереться можно только на то, что сопротивляется» и «если двое работников во всем согласны, то один из них – лишний».

Пословица «Ум хорошо, а два лучше» имеет глубокую психологическую основу. Когда человек в двадцатый раз обдумывает нечто, он идет, возможно, все по тому же (одному) пути. Когда же он выслушает мнение другого человека, это активизирует новые участки мозга, создаются новые связи, рождаются ассоциации и т. д. Неслучайно такой дорогостоящий вид управленческой деятельности, как совещание, является одним из самых распространенных способов принятия решений во всем цивилизованном мире.