Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Спросите себя: я могу найти себе учителя? Кто это может быть? Как мне найти к нему подход? Как использовать его наилучшим образом? Как мне «отплатить» и передать свои знания кому-то еще?

Урок: если хотите быть творческим, мудрым, стратегическим лидером, создайте место, где будете выражать свои мысли, принимать смелые решения и уверенно говорить о них.

Ганс – финансовый директор ключевого рынка в азиатско-тихоокеанском регионе, подчиняющегося громадной ТНК. Он всегда стремился стать финансовым директором мирового уровня, а когда-нибудь и генеральным директором. Но его карьера застопорилась, и, судя по всему, он прослыл человеком, которому не суждено дойти до вершины. Он попросил своего директора по кадрам устроить ему коучинг, чтобы разобраться с этой проблемой.

Встретиться с Гансом было интересно, и я радовался, что настоял на личной встрече хотя бы для первой сессии. Три часа, которые я отвожу на нее, позволяют мне подробно выслушать историю подопечного и понять, чего он хочет добиться. Если он специально прилетает на встречу со мной, или, наоборот, я облетаю полмира для встречи с ним – как в этом случае, – на следующий день после сеанса глубокого погружения я назначаю вторую сессию, чтобы поставить цели. Таким образом усилия окупятся и станут толчком к коучингу, который при необходимости можно будет продолжить виртуально.

При личной встрече Ганс оказался странным гибридом. У меня в голове есть приблизительно такая шкала руководителей:

Тихие > > > > > > > > > > > > > > > > > Харизматичные

Ганс очевидно находился в левой части этой шкалы. Это необязательно плохо. Одна из самых известных книг по бизнесу, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, дает определение – и выделяет – так называемого лидера пятого уровня, который тише, задумчивее и спокойнее, чем стереотипный альфа-самец (такого мы обычно представляем, когда слышим слова «прирожденный лидер»).

Однако случай Ганса был тяжелее. Он казался покорным, даже слабым, и вместо того, чтобы наполнять комнату энергией, он как будто высасывал ее. Однако, что странно, порой он вдруг оживал и становился вдохновленным, напористым, почти притягательным.

Я подозревал, что ключ к крупным проблемам, которые привели Ганса к встрече со мной, скрывается в этой спорной динамике. И по мере того, как он делился своей историей, источник всех бед начал проясняться.

Ганс был младшим ребенком в религиозной семье, которая во всем призывала к сдержанности. Если он шумел или вел себя вызывающе, старшие делали ему выговор. Его успехам радовались тихо: гордыня за любые достижения – это смертный грех.

Отец и мать председательствовали на семейном совете за ужином, устраивая дебаты, в которых дети должны были участвовать тихо и скромно и только если им нужно было сказать что-то действительно важное. Если они увлекались или говорили что-то несерьезное и глупое по мнению строгих патриарха и матриарха, один из них стучал кулаком по столу так, что звенели приборы, и призывал к молчанию. Хуже родительских наказаний были критика и унижения старшего брата и сестры, которые принимали сторону родителей и были еще безжалостнее.

Я оставил Ганса одного в комнате на пять минут, попросив подумать, что сделало его таким. Когда я вернулся, его лицо ничего не выражало. Иногда, как в случае Рейчел, тренируемый обо всем догадывается сам. А иногда мне приходится предлагать свою интерпретацию.

– Дай предположу, Ганс. Думаю, любой бы стал бояться, что их слово не имеет никакой ценности. Он старался бы держать рот на замке и не делать то, что думает.

Ганс сидел тихо и рассматривал ногти.

– Именно так я себя и чувствую на совещаниях, – в конце концов сказал он. – Конечно, если говорю не о финансах.

Последняя фраза оказалась очень важна. Патологическим убеждением Ганса было то, что он может эффективно, даже страстно высказываться о том, в чем чувствует себя экспертом, и помалкивать во всех остальных случаях. Это сделало его хорошим финансовым директором на уровне страны, но, чтобы двигаться вверх, он должен не только быть экспертом в своей сфере, но и уметь активно участвовать в общих дебатах. Об уровне генерального директора речи вообще не шло. У него совсем не было той влиятельности, любопытства, сообразительности, умения сводить воедино и синтезировать данные – качеств, которые требуются лидеру. Ганс не мог участвовать в обширных стратегических дискуссиях, где нужно соображать на лету и принимать решения. Этот недостаток прочно закрепил его на позиции финансиста. Однако я нутром чуял, что это еще не весь Ганс. Мы приступили к работе.