Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Создание пространства для обучения имеет очень много общего с созданием пространства для рефлексии. Здесь тоже можно применить четыре аспекта пространства, которые мы рассматривали в главе 1, ориентируясь вместе с этим на любопытство и дисциплинированно расставляя приоритеты, предпочитая конкретным повседневным потребностям более тонкие, «внутренние» требования. Давайте на секунду вспомним предыдущий раздел и подумаем, как каждый аспект пространства влияет на ваше желание и способность учиться.

Как и в предыдущей главе, подумайте, как выбрать время, чтобы регулярно и систематически встраивать обучение в свою рабочую жизнь. Что интересно, многие специальности сейчас предполагают постоянное профессиональное развитие (ППР). Например, для терапевтов и консультантов это условие работы. Но от большинства людей в бизнесе сейчас официально не требуют обновлять и освежать свои знания. Даже если никто вас не заставляет, нужно самостоятельно принять такую установку и выкроить время, когда вы будете работать над собственным пресловутым ППР, даже если в конце никто не выдаст вам сертификат.

Подумайте, где вам удобнее всего учиться? В офисе, надев наушники? Дома, задрав ноги на стол? В кафе? Я работал с одним руководителем, который был членом Лондонской библиотеки – прекрасного старинного учреждения на Сент-Джеймс-Сквер в Лондоне. При любой возможности он шел от своего офиса до Виктории и целые вечера сидел в окружении тысяч пыльных томов, десятков студентов и писателей, концентрируясь на теме, которую ему хотелось освоить. В последний раз, когда я его видел, он изучал, как ИИ (искусственный интеллект) может влиять на сферу его деятельности. Хорошо поработав, он угощался кофе с тортом. Но если ему казалось, что он работал бесцельно или отвлекался, то отказывал себе в удовольствии и шел обратно в офис, отложив вознаграждение на потом.

Если вы – интроверт, вам будет хорошо в одиночестве, в тихом месте с книгой или планшетом на коленях. Если вы экстраверт, попробуйте собрать учебную группу или форум, где люди могут предлагать идеи и устраивать дискуссии. Глобальный директор по кадрам, с которой я работаю, просит все свое сообщество кадровиков (около 500 человек) каждую неделю участвовать в часовом вебинаре. Ежеквартально они проводят быстрый онлайн-опрос, чтобы выяснить, что людям интересно и кто может сделать интересный доклад. В них постоянно участвует более сотни человек.

Очевидный способ узнать себя при помощи других: попросите у них отзыв.

Я всегда поражаюсь, как редко и неофициально используется этот мощный инструмент – отзывы. Обратитесь к коллеге после совещания или даже разговора с вопросом: «Как я справился?» Просить отзывы о себе или своей работе можно – и нужно – сделать еженедельной или даже ежедневной практикой.

Узнав отзывы, вы можете обнаружить, что кто-то к вам несправедлив. Если это произойдет, первым делом надо проверить, не пытаетесь ли вы защититься. Например, спросите других, что думают они. Может быть, конкретно этот человек неправильно вас понял или в чем-то заблуждается. Если в вашей культуре практикуется по-настоящему открытый обмен отзывами, можно обсудить это с ними – дать отзыв на их отзыв. А они дадут отзыв на ваш отзыв на их отзыв. И так до бесконечности. Я шучу, но в этом есть и доля правды.

Команде лидера полезно также получать отзывы всей компании. Мой прежний босс Гурнек Бейнс называл это «зеркалом» – одним из самых эффективных инструментов в наборе консультанта по лидерству. Гурнек собирал группу сотрудников относительно невысокого статуса, но с высоким потенциалом, и просил их высказаться об эффективности работы высшего руководства. Большинство начинающих никогда даже не видели руководителей. Параллельно он собирал количественные и качественные данные, используя серии интервью, фокус-групп, опросов, психометрии группы и даже текстовый анализ внутренней и внешней корпоративной переписки.

Руководство организации всегда имеет искаженное мнение о том, как люди «на передовой» воспринимают их ценности и культуру, которую они пытаются создать. Безопасный и управляемый конфликт позволяет обеим группам многому научиться. Такая деятельность требует смелости и уязвимости – двух основ обучения. Не зря один директор признавался, что провел это время с максимальной пользой.