Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

Таким образом, установление KPI для работников отдела продаж – это не самая простая задача. Она требует четкого понимания целей бизнеса, планов отдела на перспективу, а также умений руководителя использовать те возможности и ограничения, которые есть у KPI как инструмента управления продажами.

Ключевые требования к формулировке KPI

1. Измеримость, которая включает в себя необходимые для расчета исходные данные, методику расчета, если показатель предполагает учет нескольких переменных и имеет обобщающий характер, установление единицы измерения (%, руб., дни, баллы и т. д.). Матрица KPI может иметь следующий вид (таблица 2).

Таблица 2. Пример матрицы расчета KPI

2. Возможность оценить работу конкретного сотрудника. В формулировке KPI должны быть заложены те функции, которые потенциально может выполнить работник на своем рабочем месте. То, чего ожидает от него руководитель, то, на что работник может влиять степенью приложения своих усилий. В начале описания инструмента мы говорили об умении продажников оправдывать свои неудачи внешними факторами. Вместе с тем, мы должны понимать, что чрезмерные требования к работнику и постановка для него нереальных задач является мощнейшим демотиватором. Речь идет как о формулировке показателя по своей сути, так и об установлении плановых значений. Если работник осознает, что ни восьми-, ни двенадцати-, ни даже восемнадцатичасовой рабочий день не приблизит его к плановому результату в сто холодных звонков ежедневно, он перестанет делать даже возможные двадцать.

Возвращаемся к сути инструмента МАП, где расчет KPI является пусковым механизмом применения инструмента. Модель целесообразно использовать, если у нас нет удовлетворенности результатом, если он отклоняется от запланированного, ожидаемого итога нашей собственной работы или работы нашего персонала. Тогда следует задуматься, почему так? И что делать, чтобы результат работы для конкретного человека стал более достижимым?

При наличии существенных расхождений между плановыми и реальными показателями мы переходим на следующий уровень анализа – ответа на вопрос, каков же уровень личного вклада в достижение количественных показателей. Ключевые параметры личного вклада также должны быть предельно измеримыми и понятными для человека. Мы в своей модели предлагаем использовать следующие параметры:

Объем работы– то, насколько человек загружен, т. е. то количество интеракций, которые осуществляет человек в отчетный период. Это может быть количество проведенных переговоров, их продолжительность, количество обсуждаемых аспектов переговоров. Очевидно, что этот параметр не может быть единственно значимым, так как объемный показатель не всегда свидетельствует о качестве проведенных работ;

Направление– то, куда человек направляет свои усилия: с кем проведены переговоры или предмет переговоров. Переговорщик может проводить множество встреч, но, если он не выходит на лицо, принимающее решения, как правило, общая результативность будет низкая. Другой пример, когда переговорщик не умеет определять потребности заказчика и ведет переговоры на основе своих потребностей, не принимая во внимание интересы другой стороны. Это очень важный параметр, определяющий содержательный аспект работы: если сотрудник перегружен, но он делает не ту работу, результата не будет;

Качество работы– то, насколько качественно выполняется работа. В переговорах это выясненные потребности заказчика, подготовленная презентация, качественное коммерческое предложение. Ошибки на всех этапах переговорного процесса – это показатели низкого качества работы переговорщика.

Таким образом, в ситуации, когда мы не довольны результатом конкретного сотрудника, важно понять, какие параметры личного вклада не актуализированы: он недостаточно работает, либо не туда копает, либо некачественно это делает.

Далее анализ ведет нас к необходимости поиска ответа на вопросы: что мешает человеку повышать личный вклад в работу? Какие индивидуальные качества блокируют его персональную эффективность? На этом уровне анализа мы опять возвращаемся к важности персональной ответственности за результат. Естественно, есть внешние факторы, оказывающие влияние на результативность продаж (экономический кризис, неконкурентная цена, неадекватный клиент), но отсылки к ним не позволяют изменить ситуацию. Это внешняя референция, которая лишает возможности анализа и дальнейшего изменения ситуации, т. к. мы принимаем факт влияния внешнего фактора и останавливаемся на этом. В самом деле, ну что лично я могу сделать с неадекватным клиентом, он со всеми так себя ведет, взрослого человека не перевоспитаешь. Мировой экономический кризис – это вообще тотальное оправдание любых неудач. Вместе с тем, при любом внешнем факторе есть личный ресурс, который можно противопоставить внешней среде. Практика показывает, что внешние факторы вторичны по отношению к личным усилиям. Ключевым фактором эффективности все компании, демонстрирующие стабильно высокие финансовые показатели, называют персонал, умеющий и желающий работать.