Олег Бусыгин - Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

В В2В секторе переговоры не ограничиваются продажами, но продажи ВСЕГДА, по своей сути, переговоры.

В основе идеи лежит три тезиса:

• успешность продаж на много процентов зависит от эффективности переговорщика;

• неэффективный продажник (не делающий объемов, не использующий потенциал клиентской базы) = плохой переговорщик;

• переговоры – это технология, а значит из плохого продажника можно сделать хорошего, если понимать, какой элемент процесса нарушается и что мешает сотруднику добиваться высокого результата. Именно эта логика лежит в основе первого инструмента, который мы называем «Многофакторный анализ эффективности продаж» (МАП).

На тренингах я часто слышу вопросы от менеджеров по продажам: «Что делать, если нет результата?», «На что влиять, чтобы повысить эффективность продаж?», «Как получать максимальный результат в переговорах по продажам?» – все эти истории о неэффективных продажах. Делюсь инструментом, позволяющим оценивать и повышать эффективность продаж в компании.

На результативность работы отдела продаж и отдельных менеджеров может влиять целая цепочка переменных. Каких только оправдательных приговоров не услышишь от руководителей и менеджеров отделов продаж, разъясняющих причины неудач. На каждом тренинге я узнаю множество интересных фактов – про мировой экономический кризис, уменьшение потребительского спроса, наличие жизненных циклов спроса, повышение запросов потребителей, возрастания количества трудных клиентов и т. д. и т. п., и, естественно, продавцы попадают в объективно неразрешимую ситуацию, в которой от них ничего не зависит.

Как это работает? Пример практика «Про оправдания ». Цитирую буквально менеджера маленькой транспортной компании, отвечающего на вопрос, почему он не выполняет план по продажам: «Реальные располагаемые денежные доходы россиян (с поправкой на инфляцию) в марте снизились на 2,5 % по сравнению с аналогичным периодом 2016». Я попросил повторить фразу, он повторил слово в слово. Видимо, озвучивалась неоднократно.

Не спорим, факторов, влияющих на эффективность продаж, множество, но реально оказывать влияние на процесс мы можем только изнутри, зная и устраняя собственные недоработки. К таким внутренним факторам можно отнести: объем лично проделанной работы, мотивация, уровень профессионализма, стрессоустойчивость, адаптивность и т. д. Эти факторы можно выстроить в систему, которая позволяет анализировать то, что мешает, и планировать действия по достижению более эффективного результата.

Далее, по заранее обговоренной схеме, опишем сам инструмент «Многофакторный анализ эффективности продаж», включая алгоритм его проведения и пример, как он работает на практике.

Графическая модель метода

Рисунок 5 – Многофакторный анализ эффективности продаж» (МАП)

Хороший переговорщик отличается от плохого наличием результата. Не голословным утверждением «я хорошо работаю», а измеримым, видимым, рассчитываемым итогом работы. Сама идея о необходимости измерять результат стара, как General Electric, где первые метрики производительности стали использовать в еще в 50-е годы 20 века. Практика «замыкания» заработной платы продавца на ключевые показатели эффективности – это типовой вариант построения системы оплаты труда в бизнесах любого уровня. KPI в продажах представляют собой метрики или измеримые показатели эффективности продаж: объем продаж, количество привлеченных клиентов, процент реализации потенциала клиентской базы, принесенная прибыль, объем дебиторской задолженности на конец отчетного периода, отношение потенциальных сделок к реальным и т. д. Еще раз подчеркиваем важность такого параметра, как измеримость показателя, что, с одной стороны, требует наличия определенной методики, а с другой, дает возможность устанавливать плановые значения для оценки показателей в динамике.

Как это работает? Рассуждения практика «Про то, в чем измеряются клиенты». В литературе можно обнаружить очень разные примеры KPI (как для отдельных сотрудников, так и для всего отдела продаж). Например, использование социальных сетей, или использование маркетинговых материалов, или уровень реализации возможностей. В отношении приведенных примеров все хорошо, если бы не одна проблема – рассуждения о важности активного привлечения клиентов через социальные сети не дают ответа на вопрос о том, как измерить степень этой активности. Может быть, количество времени, проведенного сотрудником в этих самых сетях? Так он с удовольствием будет в них жить, но не факт, что для пользы компании. Или, может быть, общее количество людей в группах в соцсетях за отчетный период? Да, возможно, но это, скорее, результат работы отдела в целом, а не конкретной персоналии. В этом примере можно предложить показатель измерения количества контактов потенциальных клиентов, полученного через социальные сети за конкретный период времени конкретным работником. Но у руководителя должен быть доступ к этой информации и возможность ее подтверждения.