Дэмиан Хьюз - Как изменить абсолютно все

Почему? Когда вы прочитали предложение, вы, вероятно, произнесли «of» фонетически как «ov». И мозг словно говорит вам, что в этом слове не может быть буквы «f», потому что вы прочитали там «v». Другими словами, ваше восприятие создало убеждение о том, сколько «f» в предложении.

Взгляните на себя. Что вы думаете о своих способностях изменить то, что вы задумали? Убеждения – очень мощный инструмент, воздействующий на ваши результаты – хорошие и плохие.

«Что вы думаете о своих способностях изменить то, что вы задумали?»

Очень часто мы опираемся на первый или прошлый опыт изменений. Сколько раз вы так делали? Как часто люди делают выводы о своих способностях (или их отсутствии), опираясь на прошлые достижения (или неудачи)?

Доктор Леонард Орр считает, что внутри каждого из нас – два человека: один – мыслитель, второй – доказывающий. Мыслитель, соответствующий разуму, – это та ваша часть, которая приносит идеи и создает возможности. Доказывающий, соответствующий подсознанию, должен собрать подходящие факты, подтверждающие то, что задумал мыслитель. Закон Орра, описанный писателем Робертом Энтоном Уилсоном, гласит: «Что бы ни замыслил мыслитель, доказывающий докажет».

Возможно, это небольшое преувеличение, но я постоянно вижу этот принцип в организациях, столкнувшихся с необходимостью перемен. Когда компания просит меня поработать с ее сотрудниками и помочь реализовать изменения или внедрить новый проект, я всегда с интересом наблюдаю, как люди реагируют на изменения. Возможно, у них уже был схожий опыт в другой организации, причем неудачный. В таком случае убеждения этих людей – тогда не сработало и сейчас не сработает – передаются другим, у которых нет еще опыта изменений. И что же происходит? Удается что-то изменить или нет?

Тот же феномен можно наблюдать, когда мы навешиваем ярлыки на себя и на других. Эти ярлыки отражают наши убеждения, которые могут настолько укорениться, что от них уже не избавишься. В психологических кругах это называют эффектом Пигмалиона (который показывает, как мы приобретаем позитивные качества, приписываемые нам) и эффектом Голема (который описывает, как мы приобретаем негативные качества).

В конце 1960-х годов психологи Роберт Розенталь и Ленор Джекобсен провели эксперимент, чтобы оценить влияние убеждений на школьную успеваемость. Они отобрали группу детей (по случайному принципу) и сказали учителям, что некоторые из них, якобы по результатам несуществующего теста по определению способностей, «запаздывают в развитии». На самом деле эти дети ничем не отличались от остальных.

А затем Розенталь и Джекобсен стали ждать воздействия (или его отсутствия), которое окажут изменившиеся убеждения учителей на успеваемость детей. Свои выводы они отразили в любопытной книге «Пигмалион в классе» (Pygmalion in the Classroom). Медленно, но верно те дети, от которых ожидали больших успехов, стали вырываться вперед. Тот факт, что учителя многого ждали от них и давали им возможность развиваться, помог сформироваться определенным убеждениям.

С тех пор провели более 400 исследований, посвященных воздействию ожиданий. Прекрасный пример – эксперимент в израильской армии, когда 105 солдат участвовали в 15-недельной тренировке.

Перед началом тренировки психологи сообщили офицерам, которые должны были руководить программой, что у них есть исчерпывающие данные о каждом солдате, включая результаты психологических тестов, результаты предыдущих курсов и оценку предыдущих командующих, и будто бы на основе этой информации всех солдат распределили по трем категориям в зависимости от их потенциала: с высоким потенциалом, со средним и с неопределенным (из-за недостатка информации).

Солдаты ничего не подозревали об этом, а командиры не знали, что все эти данные – выдумка, и приступили к тренировке солдат, не имея ни малейшего представления об их реальных способностях.

В конце курса, то есть через 15 недель, обнаружили нечто удивительное. Когда солдаты выполнили тест, оценивающий, чему они научились во время курса, оказалось, что те, которым приписывался высокий потенциал, добились гораздо более высоких результатов (в среднем 79,9 процентов), чем те, чьи способности были якобы неизвестными или средними (они получили примерно 72 и 65 процентов соответственно). Просто потому, что кто-то сказал, что у них высокий лидерский потенциал (совершенно безосновательно), это принесло реально высокие результаты.