Дэмиан Хьюз - Как изменить абсолютно все

Сэр Алекс Фергюсон – тоже сторонник этого подхода, он говорит о механике и динамике команды – или, как говорят другие, физике и химии. Он считает, что помимо физической тренировки не менее важна работа над динамикой, или поведением, команды.

Я пообещал одной ведущей спортивной команде, с которой работал, что они улучшат свои результаты, если только готовы честно оценивать свое поведение. Поведение и личностные качества – это разные факторы (менее 10 процентов поведения диктуется личностными качествами человека), так что, в отличие от технической оценки способностей и талантов, которую они регулярно выслушивают, они редко обсуждали наиболее эффективные типы поведения. На этот раз мы сели и открыто и честно обсудили пять типов поведения, которые не раз приносили команде успех.

Затем мы позаимствовали идею, которую Джефф Бероз, генеральный директор Amazon, предложил своему отделу обслуживания клиентов. Сотрудники должны были составлять отчеты под названием «Что говорят наши клиенты», попадавшие прямо к генеральному директору вместе с письмами самих клиентов. В этих отчетах они выделяли типы поведения, казавшиеся им наиболее важными.

В нашей спортивной команде мы решили адаптировать эту идею и разработать форму отчета под названием «Что говорят наши коллеги». Каждый игрок после каждой игры должен был заполнять эти отчеты, оценивая поведение своих товарищей.

Был особый пример, демонстрирующий эффективность этой простой системы. Капитан команды измучил свою команду во время тренировки. Ему казалось, он делает именно то, что требовалось от него, потому что команда выполнила все упражнения и завершила тренировку вовремя. Пользуясь традиционной оценочной системой, он просто поставил галочку, и на этом все.

Но когда мы сели потом и обсудили, как ему усовершенствовать свое поведение и результаты, он услышал довольно резкие отзывы товарищей, которые на самом-то деле предпочитали гораздо более эффективные критерии для оценки результатов, чем могут предложить любые технические факторы оценки.

Они считали, что его лидерские методы далеко не безупречны; он совершенно не задумывался о качестве тренировок, о том, как сильно они устают к концу и как это влияет на их способность хорошо потренироваться на следующий день. Он и не догадывался об этих поведенческих ошибках, пока команда не указала на них.

Обратная связь оказалась на удивление позитивной. Это безоговорочно поддерживало мое убеждение в том, что регулярное выслушивание мнения коллег (отчеты «Что говорят наши коллеги») относительно нашего поведения можно считать очень эффективным средством обучения. На более глубоком уровне игроки пришли к выводу, что этот процесс в корне изменил их общение друг с другом. Сэр Клайв Вудворд, который стал рыцарем Англии после того, как привел сборную к победе на чемпионате мира по регби в 2003 году, однажды сказал, что «культура поведения – это то, что происходит в ваше [лидера] отсутствие». Этот процесс относится к той же теме. Кто лучше создаст условия и атмосферу для победы, как не люди, ответственные за это?

«Регулярную обратную связь (мнения коллег по поводу нашего поведения) можно считать очень эффективным средством обучения».

Другие примеры групп, которые выделили для себя наилучшие типы поведения, а затем регулярно оценивали себя по этим критериям, – это Pearson, гигантская образовательная организация, которая призывает всех сотрудников быть «смелыми, креативными и порядочными».

Затем Harley-Davidson, которая считает, что весь ее персонал должен:

• говорить правду;

• быть справедливым;

• выполнять свои обещания;

• уважать людей;

• поощрять любознательность.

Все эти критерии поведения можно наблюдать воочию и измерить. Сразу видно, когда люди ведут себя искренне, справедливо, выполняют обещания, проявляют уважение к окружающим и поощряют любознательность и интеллектуальное развитие.

В Southwest Airlines генеральный директор Херб Келлехер спрашивал у сотрудников: «С той минуты, когда вы решили работать здесь, и до той минуты, когда вы покинете компанию, как вы будете себя вести, чтобы сделать нашу компанию особенной, уникальной и выделиться на фоне конкурентов?». Затем персонал должен был определить свои «восемь свобод» (типы поведения, которые характеризовали их работу в компании) – от «свободы упорно трудиться и получать удовольствие» до «свободы креатива и инноваций».