Дмитрий Ким - Поколение надежды

Хотя ещё до Сибири последний гвоздь в крышку гроба моего образования чуть не вбил начальник производственно-диспетчерского отдела (ПДО) ОАО «Ростсельмаш». На второй неделе своего назначения исполнительным директором на завод «Конорд» я был отправлен в ОАО «Ростсельмаш» на стажировку (у заводов одни акционеры). «Ростсельмаш» уже в 2006 году делал конкурентоспособные комбайны и на фоне общего упадка сельхозмашиностроения был прибыльным и сравнительно эффективным предприятием. Там было что посмотреть.

Одним из заданий на период недельной стажировки было изучить ERP-систему завода, которая уже третий год там строилась на базе SAP R/3. Топ-менеджеры мне бегло показывали интерфейсы программы, говорили, насколько эта штука крута и как они довольны ею. Сомнения закрались, когда один из начальников в ответ на мою просьбу сформировать в программе так называемую дефицитку, нажав на кнопку, предложил прийти за результатом завтра, когда отчёт уже будет не актуален: «Система быстрей не может».

Последним специалистом, с которым мне предстояло встретиться согласно плану стажировки, был начальник ПДО. Это руководитель, который отвечает за всю внутрипроизводственную логистику: за своевременное перемещение деталей и сборочных единиц от одного передела к другому, за вывоз со складов на рабочие места покупных деталей, за сдачу готовой продукции на склад. Разговор начался с моих дифирамбов (хвали всё, что тебе непонятно). Я говорил, как восхищён их продвинутостью и вообще программой SAP R/3, тем, что наконец увидел, как должна выглядеть система управления производством. Закончив сыпать умными словами, значение которых я только что узнал, попросил его показать, как с помощью Великой Программы он управляется с таким сложным хозяйством.

Мудрый дядька смотрел на меня изучающим взглядом несколько секунд. Затем достал из-под стола несколько листов ватмана. Развернул их и, показывая от руки нарисованную сетку, стал объяснять значение вертикальной, горизонтальной осей и каждого квадрата на их пересечении. После демонстрации того, как на самом деле диспетчируется производство, он достал пачку листов А4. «А вот это графики из SAP — показываем высоким комиссиям. Сможешь в них что-нибудь понять?», — усмехнулся специалист. «Во-о-от! Вот она, соль жизни!» — радовался я очередному подтверждению правильности моей позиции относительно всех этих инноваций, тренингов и прочей ереси.

В институт — Северо-кавказскую академию госслужбы (СКАГС) — я поступил вынужденно, так как «у директора должен быть диплом». Учиться начал резво, мне важно было стать отличником, чтобы доказать всем, и себе в первую очередь, что учиться — это не заводом руководить — легкотня.

Самостоятельно писал курсовые и рефераты, сидел во время сессий в библиотеках и первый курс окончил на отлично. В результате получил законную возможность продолжить обучение экстерном. Подал заявление на экстернат — нагрузка резко возросла, и у меня начались проблемы с усвоением материала. Особенная засада случилась с правом. Со всеми его отраслями. «Это жесть какая-то! Кто эти люди, сочинившие весь этот ужас?!» — возмущался я. Злился, пытался вгрызаться, пересдавал, но предмет не давался. Стабильный трояк. Мозг начал лихорадочно искать возможности компенсации такого чудовищного урона для эго: «Я же не тупой?! Где, в каких областях знаний я смогу быть лучшим?» Так к концу второго курса я познакомился с заведующим кафедрой социологии управления СКАГС — Геннадием Павловичем Зинченко. Он сильно выделялся на фоне остальных преподавателей очевидной любовью к предмету, глубокими познаниями и интересной подачей материала. Я с открытым ртом слушал его на занятиях. Не менее интересно было общаться с ним вечерами после учёбы. Он мог часами рассказывать о чикагском «методологическом взрыве» — периоде, когда зародилась современная социология. О предпосылках рестрикционизма (явления, описанного Ф. Тейлором). Об идеях протестантской этики Макса Вебера. Об основных принципах японского менеджмента, который в современной социологии принято называть «гуманистическим».

Я слушал Геннадия Павловича, возвращался к себе на завод и с удивлением обнаруживал, что многие вещи предстают в другом свете.

Переломным моментом для меня стал опыт на заводе «Химстроймонтаж» в Усолье-Сибирском, когда мы захлебнулись в браке. Именно тогда я осознал пользу образования. Долгие разговоры с Геннадием Павловичем помогли мне быстро понять, что наши проблемы не в технологиях и не в оборудовании. Причины — в отношении людей прежде всего к себе. Затем — друг к другу. На этой основе люди выстраивают производственные отношения. Если человек ненавидит то, как он живёт, считает, что «жизнь дерьмо», не видит перспектив, он в каждом своём действии и в каждом действии коллег ищет подтверждение этим мыслям. И конечно, всегда находит… Если людей с подобным настроением много — 20, 30, 50% — то лейтмотив «жизнь дерьмо» становится определяющим в компании. Помогут ли тренинги и семинары при таком настроении? Конечно нет.